Система сбалансированных показателей (BSC) - это инструмент, который вы можете использовать для оценки эффективности вашей компании. В дополнение к финансовым мерам, которые вы обычно используете, BSC также включает ваши внутренние процессы, точку зрения ваших клиентов и то, что вы делаете, чтобы вводить новшества и улучшать свои продукты или услуги. Совместное рассмотрение этих четырех «перспектив» поможет вам найти стратегии роста, которые построят вашу компанию в целом. Использование BSC также помогает вам выявлять и устранять проблемы на раннем этапе и находить более эффективные способы ведения бизнеса, которые удовлетворят как ваших сотрудников, так и ваших клиентов.
Шаги
Часть 1 из 3: Составление карты вашей стратегии
Шаг 1. Определите миссию и видение вашей компании
«Стратегическая карта», которая определяет, как вы собираетесь достичь своих целей как компании, является одной из наиболее важных частей BSC. Миссия вашей компании находится в центре карты стратегии, и все стратегии в конечном итоге помогают реализовать это видение. Кратко изложите свою миссию или видение, используя не более одного-двух предложений.
Например, если вы управляете пекарней, вашей миссией может быть «Разрабатывать и производить здоровые, экологически чистые сладости, которые вызывают улыбки без чувства вины»
Шаг 2. Начните с рамки для ваших традиционных финансовых показателей
Первая перспектива BSC имеет дело с теми же финансовыми показателями, которые вы обычно включаете в финансовый отчет компании, например, ваш баланс и отчет о прибылях и убытках. В коммерческой компании основная цель этого ящика - увеличить прибыль.
Если вы делаете BSC для некоммерческой или правительственной организации, вы, вероятно, будете использовать здесь разные индикаторы, а также разные методы для анализа улучшений. Например, некоммерческая организация может указать здесь цели сбора средств
Шаг 3. Добавьте ящик для ваших внутренних процессов
Перспектива внутренних процессов охватывает то, как вы добиваетесь своей работы как компания. Он может включать иерархию или структуру вашей компании, а также количество сотрудников, отвечающих за каждую часть вашего бизнеса.
Например, если вы управляете пекарней, ваши внутренние процессы могут состоять из поставщиков, у которых вы покупаете ингредиенты, ваших кассиров или сотрудников службы поддержки клиентов, ваших пекарей и вашего управленческого персонала
Шаг 4. Сделайте еще одну коробку для представления ваших клиентов о вашей компании
«Клиентская» перспектива BSC фокусируется на вашем обслуживании клиентов и отношениях между вашими клиентами и вашей компанией. Глядя с этой точки зрения, вы можете понять, насколько лояльны ваши клиенты и насколько они довольны продуктами или услугами, которые вы предлагаете.
- Например, если вы управляете пекарней, ваша клиентская точка зрения может быть связана с тем, как часто клиенты возвращаются и рекомендуют ли они вашу пекарню друзьям и семье.
- Эта перспектива также позволяет оценить, как вы справляетесь с жалобами клиентов и проблемами, которые могут возникнуть в процессе ведения бизнеса, например, с неправильными или отложенными заказами.
Шаг 5. Добавьте четвертую ячейку для роста и инноваций
В последнем блоке перспективы рассказывается о том, что вы делаете для развития своей компании и подготовки ее к будущему. Это включает в себя все, от модернизации компьютеров и оборудования до обучения сотрудников.
В конечном итоге все, что вы делаете для роста и улучшения своей компании, должно работать на выполнение поставленной вами миссии. Например, если экологичность является частью вашей миссии, вы можете сосредоточиться на модернизации своего оборудования, чтобы оно стало более экологически чистым
Шаг 6. Обозначьте цели вашей компании в каждой из 4 точек зрения
В каждой ячейке, которую вы сделали для четырех точек зрения, перечислите цели вашей компании, которые подпадают под эту точку зрения. Как правило, планируйте 2-3 цели для каждой точки зрения. В конечном счете, каждая цель будет иметь 1-2 показателя, которые вы можете оценить, чтобы определить, насколько ваша компания нацелена на достижение цели. Общие цели для каждой из 4 точек зрения включают:
-
Финансовые:
управлять расходами, увеличивать прибыль, диверсифицировать источники доходов, увеличивать долю рынка
-
Клиенты:
сократить время ожидания, повысить удовлетворенность клиентов, повысить уровень возврата клиентов
-
Внутренний процесс:
повысить эффективность обслуживания, эффективно распределять ресурсы, оптимизировать процесс проверки
-
Обучение и рост:
модернизировать технические ресурсы, спонсировать повышение квалификации сотрудников, нанимать высококвалифицированных сотрудников
Шаг 7. Нарисуйте стрелки, чтобы показать взаимосвязь между целями
Ваша стратегическая карта показывает, как цели в одной перспективе могут повлиять на цели в другой перспективе. Стрелка от одной цели к другой сигнализирует о том, что вторая цель улучшается или развивается в результате работы над первой. Это создает цепочку, по которой вы можете следовать, чтобы понять, какие изменения должны произойти в первую очередь для эффективного достижения всех ваших целей.
Например, если у вас есть «сократить время ожидания клиентов» с точки зрения клиента и «более эффективно обрабатывать обращения в службу поддержки» с точки зрения внутреннего процесса, вы, вероятно, начнете стрелку с точки зрения внутреннего процесса на точку зрения клиента. Это показывает, что более эффективная обработка обращений в службу поддержки уменьшит время ожидания клиентов
Часть 2 из 3: Выбор стратегических показателей эффективности
Шаг 1. Определите подходящую меру для каждой цели
Составьте мозговой штурм список возможных мер для каждой цели, а затем определите, какой вариант, скорее всего, предоставит вам наиболее полезную информацию. Для целей в некоторых перспективах, таких как финансовые цели, меры будут достаточно стандартными. Однако для других целей вам, возможно, придется проявить немного творчества.
- Финансовые цели обычно используют традиционные меры, такие как операционные расходы вашей компании или размер прибыли от продаваемых вами продуктов.
- Если у вас есть цель сделать свой бизнес более устойчивым, вы можете измерить его углеродный след. Затем вы можете использовать постепенное снижение в качестве меры для достижения цели устойчивого развития.
- Повышение удовлетворенности клиентов - это цель с несколькими возможными мерами. Вы можете использовать результаты национального опроса об удовлетворенности клиентов, но эти результаты могут не охватить большую часть вашей клиентской базы. В этом случае вы, вероятно, захотите создать свой собственный опрос.
Шаг 2. Превратите свои цели в конкретные измеримые цели
Ваши первоначальные цели в каждой перспективе, вероятно, расплывчаты и не поддаются количественной оценке. Примените определенную меру, чтобы превратить эти первоначальные цели в конкретные, осуществимые цели.
- Например, если одной из ваших целей является повышение удовлетворенности клиентов, вы можете решить, что будете знать, что клиент удовлетворен, если они будут продолжать возвращаться или направлять вашу компанию к другим. Вы можете перевести это в конкретную цель - увеличить процент постоянных клиентов на 50%.
- В качестве другого примера, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был более устойчивым, вы можете поставить цель уменьшить углеродный след своей компании на 25%.
Шаг 3. Определите краткосрочные цели для каждой цели
Цели или контрольные показатели дают вашей компании предмет для работы и позволяют узнать, на правильном ли вы пути. Установите каждую цель на основе периодов, которые вы обычно оцениваете для работы своей компании, например квартальных и годовых целей.
Например, если вашей конечной целью является повышение удовлетворенности клиентов на 50%, вы можете установить ежеквартальные цели повышения удовлетворенности клиентов на 10%
Часть 3 из 3: Запуск стратегических инициатив
Шаг 1. Выберите проекты, которые продвигают вашу компанию к ее целям
Стратегические инициативы направлены на развитие вашей компании и ее улучшение. Хорошие проекты дают вам информацию, которую вы можете использовать для внесения изменений, которые направят вашу компанию на правильный путь к достижению поставленных целей.
Например, если одной из ваших целей является увеличение числа клиентов, которые возвращаются в ваш бизнес, вы можете провести опрос, чтобы оценить, как впервые покупатели относятся к вашей компании, и любые проблемы, которые могут помешать им вернуться. Затем вы можете работать над устранением этих проблем
Шаг 2. Назначьте руководителей проекта для каждой инициативы
Наличие одного человека (или команды, в зависимости от размера вашей организации), отвечающего за каждую инициативу, повышает эффективность и гарантирует, что сотрудники несут ответственность за успех компании. Выбирайте руководителей проектов, обладающих полномочиями, опытом и ресурсами для управления инициативой.
- Например, если у вас есть инициатива по повышению удовлетворенности клиентов, вам нужно, чтобы эту инициативу возглавил сотрудник службы поддержки клиентов, а не кто-то из отдела кадров, который не контактирует с клиентами.
- Для финансовых целей назначьте бухгалтера или другого финансового менеджера, который разбирается в показателях и способах их расчета.
Шаг 3. Распределите ресурсы компании для поддержки ваших различных инициатив
Выясните, что вам нужно, чтобы реализовать каждую из ваших инициатив, и структурируйте финансы своей компании, чтобы обеспечить необходимую поддержку. Некоторые инициативы могут потребовать только времени и усилий, в то время как другие требуют инвестиций в оборудование или услуги.
Например, если вы собираетесь провести опрос удовлетворенности клиентов, чтобы оценить прогресс вашей компании в достижении цели увеличения удержания клиентов, вам необходимо либо разработать опрос, либо нанять кого-то, кто разработает его для вас. Вам также нужно будет выяснить, как вы собираетесь довести опрос до клиентов
Шаг 4. Распространите свою стратегическую карту на отдельные отделы
Когда вы «каскадируете» BSC, вы просто переводите цели компании в целом в практические задачи для каждого отдела или типа сотрудников. Это делает его более конкретным и гарантирует, что каждый понимает свои конкретные обязанности.
- Например, если вы создаете стратегическую карту для своего отдела обслуживания клиентов, вы можете сосредоточиться на точки зрения клиента и на том, как они могут сократить время ожидания для клиентов, которые звонят с вопросом или запросом на обслуживание.
- Создание стратегических карт для отдельных отделов также позволяет вам разграничить конкретные обязанности для всех ваших сотрудников, а не только для руководителей и руководства. По мере того, как вы переходите к более мелким подразделениям, задачи и цели становятся более конкретными и конкретными.
- Для небольшого предприятия с меньшим количеством определенных подразделений или отделов карты будут более индивидуализированными, чтобы напрямую обращаться к сотрудникам. Например, если Сьюзен отвечает на звонки в службу поддержки и электронные письма в вашей компании, вы можете указать, что Сьюзан должна делать, чтобы помочь в достижении целей компании.
Шаг 5. Привяжите свой BSC к эффективности отдельных сотрудников
После того, как вы разместили свой BSC каскадом, используйте действенные задачи, которые вы указали в обзорах эффективности сотрудников. Подумайте, за какие задачи отвечает этот сотрудник и насколько хорошо он их выполняет. Это говорит вам, действительно ли этот сотрудник является активом для вашей компании.
Например, у вас может быть сотрудник отдела продаж, который в основном занимается телефонными разговорами и опросом об удовлетворенности клиентов вашим продуктом. Хотя у этого сотрудника не так много новых продаж, как у других сотрудников его отдела, они по-прежнему приносят огромную пользу вашей компании
подсказки
- Вы можете использовать программы для работы с электронными таблицами, такие как Excel или Google Sheets, для создания BSC. В вашем программном обеспечении для финансовой отчетности также может быть шаблон BSC.
- Ваши 4 точки зрения могут отличаться в зависимости от ориентации и структуры вашего бизнеса или организации. У некоммерческой организации, например, могут быть другие перспективы, чем у малого бизнеса.