Как разработать план управления рисками (с иллюстрациями)

Разработка эффективного плана управления рисками может помочь предотвратить перерастание мелких проблем в чрезвычайные ситуации. Различные типы планов управления рисками могут иметь дело с расчетом вероятности события и того, как это событие может повлиять на вас, каковы риски для определенных предприятий и как уменьшить проблемы, связанные с этими рисками. Наличие плана может помочь вам справиться с неблагоприятными ситуациями, когда они возникают, и, надеюсь, предотвратить их до того, как они возникнут.

Шаги

Шаг 1. Понять, как работает Управление рисками

Риск - это эффект (положительный или отрицательный) события или серии событий, которые происходят в одном или нескольких местах. Он рассчитывается исходя из вероятности того, что событие станет проблемой, и последствий, которые оно может оказать (см. Риск = Вероятность X Воздействие). Для анализа риска необходимо определить различные факторы, в том числе:

• Событие: Что могло случиться?

  

• Вероятность: насколько вероятно, что это произойдет?

  

• Воздействие: Насколько плохо будет, если это произойдет?
• Смягчение: как уменьшить вероятность (и насколько)?
• Непредвиденные обстоятельства: как можно уменьшить воздействие (и насколько)?
• Снижение = смягчение последствий X непредвиденные обстоятельства
• Подверженность = Риск - Снижение
• После того, как вы определите вышеуказанное, результатом будет то, что называется «Экспозиция». Такого риска просто невозможно избежать. Воздействие также может называться угрозой, ответственностью или серьезностью, но в значительной степени они означают одно и то же. Он будет использоваться, чтобы определить, следует ли выполнять запланированное действие.
• Часто это простая формула затрат и выгод. Вы можете использовать эти элементы, чтобы определить, выше или ниже риск реализации изменения, чем риск невыполнения изменения.
• Предполагаемый риск. Если вы решите продолжить (иногда нет выбора, например, федеральные изменения), ваша подверженность риску становится так называемым предполагаемым риском. В некоторых средах предполагаемый риск снижается до долларового значения, которое затем используется для расчета прибыльности конечного продукта.

Шаг 2. Определите свой проект

В этой статье давайте представим, что вы отвечаете за компьютерную систему, которая предоставляет важную (но не жизненно важную) информацию большому количеству людей. Главный компьютер, на котором установлена эта система, старый и требует замены. Ваша задача - разработать план управления рисками миграции. Это будет упрощенная модель, в которой риск и влияние указаны как высокий, средний или низкий (что очень часто встречается, особенно в управлении проектами).

Шаг 3. Получите мнение других

Мозговой штурм по рискам. Соберите вместе несколько человек, которые знакомы с проектом, и попросите их рассказать о том, что может произойти, как помочь предотвратить это и что делать, если это произойдет. Делайте много заметок! Вы будете использовать результаты этого очень важного сеанса несколько раз на следующих этапах. Старайтесь непредвзято относиться к идеям. «Нестандартное» мышление - это хорошо, но сохраняйте контроль над сеансом. Он должен оставаться сосредоточенным и нацеленным.

Шаг 4. Определите последствия каждого риска

В ходе мозгового штурма вы собрали информацию о том, что произойдет, если риски материализуются. Свяжите каждый риск с последствиями, наступившими во время этого сеанса. Будьте как можно более конкретными с каждым из них. «Задержка проекта» не так желательна, как «Задержка проекта на 13 дней». Если есть стоимость в долларах, укажите ее; просто сказать "Превышение бюджета" - это слишком общее.

Шаг 5. Устраните неактуальные проблемы

Если вы перемещаете, например, компьютерную систему автосалона, то такие угрозы, как ядерная война, пандемия чумы или смертоносные астероиды, в значительной степени могут помешать проекту. Вы ничего не можете сделать, чтобы спланировать их или уменьшить воздействие. Вы можете помнить о них, но не включайте такие вещи в свой план рисков.

Шаг 6. Перечислите все выявленные элементы риска

Вам пока не нужно располагать их в каком-либо порядке. Просто перечислите их один за другим.

Шаг 7. Назначьте вероятность

Для каждого элемента риска в вашем списке определите, является ли вероятность его фактического осуществления высокой, средней или низкой. Если вам абсолютно необходимо использовать числа, оцените вероятность по шкале от 0,00 до 1,00. От 0,01 до 0,33 = низкий, от 0,34 до 0,66 = средний, от 0,67 до 1,00 = высокий.

• Примечание: если вероятность наступления события равна нулю, то оно снимается с рассмотрения. Нет причин думать о вещах, которые просто не могут произойти (разъяренный тираннозавр ест компьютер).

Шаг 8. Назначьте удар

В общем, назначайте «Воздействие» как «Высокое», «Среднее» или «Низкое» на основе некоторых заранее установленных рекомендаций. Если вам абсолютно необходимо использовать числа, оцените влияние по шкале от 0,00 до 1,00 следующим образом: от 0,01 до 0,33 = низкий, 0,34 - 066 = средний, 0,67 - 1,00 = высокий.

• Примечание. Если влияние события равно нулю, его не следует указывать. Нет причин рассматривать вещи, которые не имеют отношения к делу, независимо от вероятности (моя собака ужинала).

Шаг 9. Определите риск для элемента

Часто для этого используют стол. Если вы использовали низкие, средние и высокие значения для вероятности и воздействия, верхняя таблица будет наиболее полезной. Если вы использовали числовые значения, вам нужно будет рассмотреть более сложную рейтинговую систему, подобную второй таблице здесь. Важно отметить, что не существует универсальной формулы для объединения вероятности и воздействия; это будет варьироваться между людьми и проектами. Это только пример (правда, из реальной жизни):

• Будьте гибкими в анализе.

  Иногда может оказаться целесообразным переключаться между обозначениями L-M-H и числовыми обозначениями. Вы можете использовать таблицу, подобную приведенной ниже.

Шаг 10. Оцените риски

Перечислите все элементы, которые вы определили, от самого высокого до самого низкого риска.

Шаг 11. Вычислите общий риск:

Здесь вам помогут числа. В таблице 6 у вас есть 7 рисков, обозначенных как H, H, M, M, M, L и L. Это можно перевести в 0,8, 0,8, 0,5, 0,5, 0,5, 0,2 и 0,2 из таблицы 5. Среднее значение тогда общий риск составляет 0,5, и это переводится как средний.

Шаг 12. Разработайте стратегии смягчения последствий

Снижение риска призвано снизить вероятность материализации риска. Обычно вы делаете это только для элементов High и Medium. Возможно, вы захотите смягчить проблемы с элементами с низким уровнем риска, но, конечно же, сначала обратитесь к другим. Например, если одним из элементов вашего риска является задержка доставки критически важных деталей, вы можете снизить риск, сделав заказ на ранней стадии проекта.

Шаг 13. Разработайте планы на случай непредвиденных обстоятельств

Непредвиденные обстоятельства предназначены для уменьшения воздействия, если риск действительно материализуется. Опять же, вы обычно будете разрабатывать только непредвиденные обстоятельства для элементов High и Medium. Например, если важные детали, которые вам нужны, не будут доставлены вовремя, вам, возможно, придется использовать старые, существующие детали, пока вы ждете новых.

Шаг 14. Анализируйте эффективность стратегий

Насколько вы снизили вероятность и влияние? Оцените свои стратегии на случай непредвиденных обстоятельств и смягчения последствий и назначьте эффективные рейтинги своим рискам.

Шаг 15. Вычислите эффективный риск

Теперь ваши 7 рисков - это M, M, M, L, L, L и L, что означает 0,5, 0,5, 0,5, 0,2, 0,2, 0,2 и 0,2. Это дает средний риск 0,329. Глядя на Таблицу 5, мы видим, что общий риск теперь отнесен к категории Низкий. Первоначально риск был средний (0,5). После добавления стратегий управления ваша подверженность низкому уровню (0,329). Это означает, что вы снизили риск на 34,2% за счет смягчения последствий и непредвиденных обстоятельств. Неплохо!

Шаг 16. Следите за своими рисками

Теперь, когда вы знаете, в чем заключаются ваши риски, вам нужно определить, как вы узнаете, материализуются ли они, чтобы знать, когда и нужно ли вам учитывать непредвиденные обстоятельства. Это делается путем выявления признаков риска. Сделайте это для каждого элемента высокого и среднего риска. Затем, по мере продвижения вашего проекта, вы сможете определить, стал ли элемент риска проблемой. Если вы не знаете этих сигналов, вполне возможно, что риск может незаметно материализоваться и повлиять на проект, даже если у вас есть хорошие непредвиденные обстоятельства.

Видео - с помощью этой службы некоторая информация может быть передана YouTube

подсказки

• В ситуациях, когда менеджер проекта может быть перегружен функцией управления рисками, анализ может быть ограничен критическим путем проекта. В этом случае рекомендуется рассчитать несколько критических путей с, возможно, дополнительным временем задержки, чтобы более активно определять задачи, которые могут оказаться на критическом пути. Это особенно уместно, когда один менеджер проекта контролирует несколько проектов. Управление рисками необходимо рассматривать как часть проекта, но не затмевать другие функции планирования и контроля (см. Предупреждения).
• Снижение = Риск - Воздействие. В этом примере (и при предположении, что проект оценивается в 1 000 000 долларов США) ваш риск составляет 0,5 X 1 000 000 долларов (500 000 долларов США), а ваша подверженность составляет 0,329 X 1 000 000 долларов США (329 000 долларов США), что означает значение вашего сокращения = 171 000 долларов США. Используйте это как показатель того, сколько вы можете разумно потратить на управление рисками - это должно быть частью пересмотренной сметы проекта (например, страхования).
• План перемен. Управление рисками - это гибкий процесс, потому что риски постоянно меняются. Сегодня вы можете назначить некоторый риск с высокой вероятностью и большим воздействием. Завтра вероятность или влияние могут измениться. Кроме того, некоторые риски могут полностью исчезнуть, в то время как другие вступят в игру.
• Вы можете использовать Exposure, чтобы определить, действительно ли вы хотите заниматься проектом. Если общая смета проекта составляет 1 000 000 долларов США, а ваша подверженность риску составляет 0,329, общее правило заключается в том, что у вас есть потенциал на 329 000 долларов США выше оценки. Можете ли вы выделить дополнительные деньги… на всякий случай? В противном случае вы можете пересмотреть объем проекта.
• Частью хорошего плана действий на случай непредвиденных обстоятельств является сигнал раннего предупреждения. Если есть результат теста, который подскажет вам, нужно ли вам принять свой план действий в чрезвычайных обстоятельствах, убедитесь, что вы ускорили получение этих результатов. Если нет хорошего предупреждающего сигнала, попробуйте придумать его.
• Используйте электронную таблицу, чтобы отслеживать план рисков на постоянной основе. Риски меняются, старые риски могут исчезнуть, и в центре внимания появятся новые риски.
• Всегда исследуй. Что ты пропустил? Что могло случиться, о чем вы еще не думали? Это одна из самых сложных задач и одна из самых важных. Составьте список и проверяйте его неоднократно.
• Если вы неопытный руководитель проекта или проект небольшой, подумайте о том, чтобы сэкономить время, пропуская шаги, которые либо не применимы, либо мало влияют на проект; обойти формальную оценку вероятности и воздействия, выполнить «мысленную математику» и сразу перейти к оценке степени серьезности. Например, если вам нужно провести техническое обслуживание электрической цепи, и это действие приведет к остановке сервера, является ли «более рискованным» переместить сервер в новую цепь перед обслуживанием или дождаться завершения обслуживания, чтобы вернуть машину в исходное состояние. онлайн. В любом случае сервер выходит из строя, но вы можете просто определить, какая деятельность представляет наименьший риск для проекта.

Предупреждения

• Подумайте, что может случиться, если две или три вещи пойдут не так одновременно. Вероятность будет очень низкой, но удар может быть очень сильным. Почти каждое крупное бедствие сопровождалось множественными отказами.
• Делать нет пусть политика вмешивается в вашу оценку. Такое случается очень часто. Люди не хотят верить, что вещи, которые они контролируют, могут пойти не так, и часто будут спорить с вами из-за уровня риска. «О, этого никогда не могло случиться» могло быть правдой, но опять же, это могло быть чье-то эго.
• Не игнорируйте предметы с низким уровнем риска полностью, но не проводите с ними много времени. Используйте «Высокий», «Средний» и «Низкий», чтобы указать, сколько усилий вы приложите для отслеживания каждого риска.
• Не усложняйтесь для проекта. Управление рисками - важная часть проекта, но оно не должно заслонять собой реальную работу, которую предстоит выполнить. Если вы не будете осторожны с этим, вы можете начать преследовать нерелевантные риски и перегружать свой план бесполезной информацией.
• Не думайте, что вы определили все риски. Природа риска такова, что он непредсказуем.