Как бизнес-лидеры создают чувство связи и общей страсти в своих организациях? Как вы можете сделать своих сотрудников (и, соответственно, свою компанию) более продуктивными и инновационными, вместо того, чтобы бороться за сохранение статус-кво?
Это вопросы, на которые Майкл Ли Сталлард намеревается ответить в своей книге «Загорелись или сгорели: как возродить страсть, креативность и продуктивность вашей команды» (Thomas Nelson, Inc., 2007; совместно с Кэролайн Дьюинг-Хоммс). и Джейсон Панкау). Сталлард и его партнеры являются основателями E Pluribus Partners, аналитического центра и консалтинговой фирмы, помогающей компаниям наладить связи между своими сотрудниками, а также с клиентами и клиентами. В Fired Up они объясняют, почему такое чувство связи важно и как его создать, предлагая хорошие советы, которые будут полезны как для малого бизнеса и некоммерческих организаций, так и для корпораций.
Дело о связи
Мы живем в странно несвязанные времена. В то время как Интернет порождает новые формы связи, в нашей повседневной жизни американцы (как и другие промышленно развитые народы) чувствуют большую оторванность. Это влияет на нас в наших домах, в наших сообществах и особенно на наших рабочих местах.
Согласно исследованию Gallup, проведенному в 2002 году, только 25% американских рабочих сообщили, что чувствуют себя вовлеченными в работу. Глобальное исследование, проведенное Исполнительным советом корпораций в 2004 году, показало, что 76 % работников проявляли лишь умеренную приверженность своим работодателям, а 13 % практически не ощущали приверженности.
Организации с разрозненными и невовлеченными сотрудниками расплачиваются потерей производительности, потерей инноваций и, в конечном счете, потерей денег - по данным Gallup, общая сумма американской экономики составляет 250-300 миллионов долларов. С другой стороны, корпорации, которые научились развивать культуру общения, добиваются большего успеха практически по всем параметрам. А сотрудники, которые чувствуют себя связанными на работе, чувствуют себя более связанными и в других сферах своей жизни.
Ключи к связи
Сталлард выделяет три фактора, которые укрепляют связи внутри организации - Видение, Ценность и Голос - и предлагает предложения по их увеличению внутри организации.
- Видение: Наличие сильного видения, с которым сотрудники идентифицируют себя и которое придает их работе смысл, поощряет участие во всех направлениях. Сотрудники в организациях с сильным видением воодушевлены и чувствуют, что их роли важны - от высшего руководства до передового и обслуживающего персонала.
- Ценность: Под «ценностью» Сталлард имеет в виду не ценности в этическом смысле, а ценность людей. Слишком многие организации не признают или не признают ценность своих сотрудников, что приводит к отчуждению. Организации показывают, что они ценят своих сотрудников, следя за тем, чтобы они играли ту роль, которая соответствует их сильным сторонам и талантам, предоставляя им возможность принимать решения в рамках своей области знаний и активно прислушиваясь к ним. Сталлард приводит в пример Дэвида Нилмана, генерального директора jetBlue, который каждую неделю выделяет день, чтобы работать вместе с экипажем на самолетах компании.
- Voice: Видение и ценность объединяются в организациях, которые дают сотрудникам право голоса, способствуя потоку знаний снизу вверх и обратно. Обеспечение двустороннего потока знаний вовлекает сотрудников, позволяя им принимать более обоснованные решения, более полно участвовать в формировании и реализации идентичности организации и более свободно внедрять инновации. Поощрение потока знаний включает в себя нечто большее, чем просто размещение ящика для предложений перед дверью генерального директора, но требует полного изменения корпоративной или организационной культуры.
Оценка
Я должен сказать, что я настолько далек от корпоративного мира, который описывают Сталлард и его соавторы, насколько это возможно. Как писатель, я чаще всего работаю в одиночку; как адъюнкт-инструктор, я лишь незначительно связан с двумя колледжами, в которых преподаю. Тем не менее, я нашел большую часть книги волнующей. Я проработал слишком много часов и месяцев своей жизни в корпорациях, некоммерческих и других организациях, которые накапливали знания в жестко стратифицированных иерархиях, слишком часто оставляя нижние и средние уровни организационной структуры без достаточного понимания, чтобы выполнять наши задачи. рабочие места, не говоря уже о том, чтобы быть более инновационным.
Сталлард и Ко. проиллюстрируйте свою работу примерами из современного корпоративного мира, а также из спорта, военной истории и других источников. Последняя часть книги, в частности, показывает идеи Сталларда в действии, с тщательным анализом жизни и карьеры 20 известных лидеров, от генерала Джорджа Маршалла и королевы Елизаветы I до Фрэнсис Хессельбейн (генеральный директор организации «Девочки-скауты Америки» от 1976 - 1990) и нейрохирург доктор Фред Эпштейн. Эти примеры гарантируют, что идеи, выраженные в Fired Up или Burned Out, остаются конкретными и доступными, никогда не уходят в абстракции. И идеи хорошие - важность налаживания связей между сотрудниками и их организациями невозможно переоценить.
У меня были сомнения. Первый связан с повторным использованием «лидерства», когда они имеют в виду «управление». Я понимаю, что корпоративный мир живет и умирает иллюзией взаимозаменяемости терминов, но сама работа Сталларда показывает, что это не так. Какие лидеры позволяют своим командам полностью оторваться от своей миссии? Каким лидерам нужно сказать, чтобы они делились своим видением, ценили своих людей и давали право голоса своей команде?
Приравнивание лидерства к менеджменту создает важный пробел в книге - поскольку предполагается, что видение, ценность и голос исходят от руководства, остается мало места и, следовательно, уделяется мало внимания тому типу «низовых «лидерство, которое часто поднимается снизу, чтобы создать видение, ценность и голос в отсутствие сильного управления». Мне бы хотелось, чтобы Сталлард уделил этому больше внимания - как сотрудники в организациях с дефицитом лидерства могут создавать лидерство снизу?
Мой последний выпуск - не вина книги, на самом деле, которая явно нацелена на бизнес-аудиторию. Тем не менее, учитывая все более тонкую грань между нашей работой и остальной частью нашей жизни, я бы хотел, чтобы больше внимания уделялось налаживанию связей за пределами рабочего места. Может быть, в следующей книге Или, что более вероятно, у следующего автора.
В конце концов, Fired Up of Burned Out - это мощное и интересное чтиво, наполненное отличными примерами и практическими советами. Информация наиболее ценна для руководителей среднего и высшего звена и руководителей групп, но здесь есть уроки для работников любого уровня, а также для предпринимателей и даже самозанятых.