Нас призывают на службу как отдельных лиц, но мы работаем в сообществе в командах – как формальных, так и неформальных. Работаем ли мы в больших командах, небольших командах или над краткосрочными проектами или текущими программами, не имеет значения. Напряжение между творческой энергией и рутиной - это баланс, которым должны управлять эффективные лидеры. Каждый член команды несет ответственность перед остальными членами команды. Руководитель группы должен знать и поддерживать лучшие групповые процессы.
Я провожу время, работая с лидерами, создавая энергичные команды, принимая решения на основе синергии и консенсуса. Путешествие проходит по-разному в каждой ситуации. Тем не менее, основная рутина состоит из исследования, обсуждения, уточнения, дебатов, размышлений, слушания и согласия на наилучшее решение для нужд группы. Эти шаги более сложны для некоторых членов команды, чем для других. Есть много причин, почему это так.
Диагностика:
Как увидеть потенциальный конфликт
Ищите ранние предупреждающие сигналы о том, что в отношениях вот-вот начнутся проблемы. Не жди. Не уходите в отрицание. Конфликт возникает по многим причинам. По сути, это нарушение, которое происходит в результате обманутых ожиданий и создает нарушение стабильных отношений. Словарное описание выглядит следующим образом: Конфликт – разногласие или столкновение между идеями, принципами или людьми; психологическое состояние, возникающее в результате часто бессознательного противостояния между одновременными, но несовместимыми желаниями, потребностями, влечениями или импульсами.
Неоправданные ожидания - это принцип, лежащий в основе многих конфликтов между сотрудниками. Если мы не получаем того, что ожидали, возникает уровень разочарования. Когда эти ожидания не оправдываются, возникает конфликт. Когда ожидания заранее четко не сформулированы, впереди неприятности. Откладывание удовлетворения ожиданий усугубляет ситуацию. Позволение ситуации продолжаться увеличивает стресс. Когда что-то не так, заплатите «первоначальную стоимость», разобравшись с этим как можно скорее. «Цена» с точки зрения потери отношений и трудностей в разрешении ситуации будет только возрастать - иногда в геометрической прогрессии. Действуйте по первому сигналу о том, что что-то не так.
Уровни под конфликтом
Уровни под конфликтом следующие:
- Поведение – как мы ведем себя по отношению друг к другу намеренно и непреднамеренно
- Паттерны – способы, которыми повторяющийся конфликт может создать идентифицируемый паттерн – посмотрите, как конфликт проявляется и с кем. Найдите идентифицируемые закономерности - определите, как долго это происходит и с кем
- Ценности – способы нарушения или нарушения прав и ценностей личности
- Система убеждений - то, чему нас учили, - это наша внутренняя система убеждений, которая руководит нашими действиями. Определите, откуда берется выученный стиль разрешения конфликтов (родители, начальник, группа сверстников и т. д.). Выученные системы могут быть причиной непреднамеренных действий.
Лидеры часто создают конфликт непреднамеренно. Вот некоторые из причин, которые я наблюдаю:
- Ожидания – Когда ожидания предполагаются и не четко сформулированы в письменной форме, то это формат для конфликта. У нас может быть общее представление о желаемых результатах при заключении устного соглашения, однако просмотр письменных результатов помогает подтвердить, что каждый человек услышал и понял факты одинаково. Мы также можем забыть точные условия устного соглашения или условия со временем могут запутаться.
- Подотчетность – Отсутствие механизмов подотчетности ослабляет любое соглашение и, в конечном счете, делает его бесполезным. Когда ответственность отсутствует, виноват лидер.
- Микроменеджмент - Делегирование - это постановка задачи и уход с дороги. Когда лидер просит членов команды управлять задачей, происходит передача полномочий этому человеку. Назначение задачи, а затем управление всеми деталями - это не делегирование. Неправильное и неполное делегирование является основной причиной неудовлетворенности и беспокойства.
- Follow-Up – Назначать задачу, а затем не взаимодействовать с ней до установленного срока – рискованно. Эффективный лидер назначает задачи, а затем определяет точки соприкосновения для проверки. Это наставничество, а не микроменеджмент. Отсутствие системы наставничества оставляет слишком много места для того, чтобы член команды сбился с пути, а затем существует потенциальная коррекция курса, которая может быть достаточно серьезной, чтобы вызвать трения.
Профилактика:
Способы наладить отношения и снизить конфликтность
Разработка команды «Нормы»
Очень полезный и эффективный способ предотвратить ненужный конфликт – это заключить «Командное соглашение» для любой формальной команды, которая работает вместе в долгосрочной перспективе.
Определите свои роли
Другим важным инструментом является Модель пересмотра ролей, которую преподал и определил Джон Дж. Шервуд и Джон К. Глайдвелл в своих проверенных временем методах, включенных в статью 1971 года «Запланированное повторное согласование: нормоустановляющее вмешательство в передозировку». В своей концепции обмена информацией и согласования ожиданий они объясняют, что для долгосрочных отношений стороны должны обмениваться информацией и устанавливать ожидания. Затем происходит приверженность этим общим ожиданиям.
Построить участие
Доктор. Ларри Дилл, исполнительный директор Института передового опыта духовенства и давний служитель Объединенной методистской церкви, говорит, что умение слушать - важный лидерский навык. Как старший пастор, он настаивает на том, чтобы выслушивание каждого члена команды придавало энергии и единства творческим коллективам. Он добавляет, что очень важно, чтобы хорошие идеи жили. Некоторые лидеры контролируют по своей природе, обучению и традициям, что не позволяет им запрашивать идеи у членов команды. У контролирующих лидеров возникают проблемы с созданием команд. Дилл добавляет, что некоторым лидерам легче изменить обучение, чем природу или традиции. Он возглавляет группы, которые создают свои собственные творческие учебные программы.
Конфликт полезен
Доктор. Уилл Уиллимон, автор более 50 книг и известный оратор, отмечает, что некоторые лидеры могут думать, что конфликт - это плохо. Скорее, это признак энергии в посохе. Возможно, конфликт является признаком того, что персонал хорошо выполняет свою работу. При работе с командами я прошу их переосмыслить конфликты и разногласия из оружия и воспринимать их как творческие инструменты.
Треугольники
Треугольники являются основным строительным блоком человеческих отношений. Треугольники - это когда в отношениях трое. Треугольники не хороши и не плохи - они есть. Треугольники иногда имеют одного человека снаружи, когда два других тесно связаны; это вызывает напряжение.
Встречи
Хотите верьте, хотите нет, но плохие встречи вызывают конфликты! Скучные, непродуктивные встречи - главный убийца эффективных команд. Есть много концепций встречи, которые работают. Отсутствие стратегии встречи является источником конфликта. Трата времени участников - это формула дисфункции. Загрузите мой бесплатный отчет под названием «Проведение эффективных совещаний» ЗДЕСЬ.
По сути, эффективный трансформационный лидер продолжает развивать навыки и системы для более высокого функционирования. Это ни в коем случае не полная трактовка разрешения конфликта. Я надеюсь, что она познакомит вас с путями самоконтроля и снижения ущерба, связанного с конфликтом.
Ресурсы
Получите мою бесплатную электронную книгу «Создание и поддержание здоровых команд: предотвращение и управление командными конфликтами» ЗДЕСЬ.
Хью Баллоу
Стратег трансформационного лидерства TM
Прочитайте обо мне на Forbes
(c) 2016 Хью Баллоу. Все права защищены
Партнерская ссылка. Доходы идут в фонд SynerVision Leadership Foundation.