Несколько лет назад издание Harvard Business Review сообщило, что 97% всех семейных предприятий разоряются уже в третьем поколении. В статье теоретизируется, что причина такого количества неудач может быть прослежена до смены поколений, которые происходят в течение жизни этих предприятий.
Я уже не помню точно, как статья обрамляла анализ, но мои воспоминания об этом и моя версия аргумента выглядят примерно так:
У поколения основателей есть видение семейного бизнеса. Он приносит необходимые жертвы. Он рассчитан на долгосрочную перспективу, и первое поколение уделяет предприятию то пристальное внимание, которое мы ассоциируем со стартапами такого рода.«Если нам будет все равно, никому не будет дела», - девиз основателя.
Члены второго поколения являются наследниками видения. Они до сих пор знают некоторые истории, связанные с попытками основать новое предприятие. Они также участвовали, хотя и косвенно, в некоторых принесенных жертвах. Таким образом, они продолжают разделять некоторые мотивы, которые двигали поколением-основателем, и сохраняют некоторые из них. Под их присмотром круг руководителей расширяется по мере роста самого бизнеса. Власть делится с другими, но задача заключается в том, чтобы воспитать в этой новой когорте лидеров чувство ответственности.
Бенефициары являются третьим поколением. Как я уже говорил ранее, именно здесь, согласно статье в HBR, семейный бизнес терпит неудачу. Поколение бенефициаров может и иногда продолжает брать на себя ответственность за предприятие. Но слишком часто бенефициары принимают семейный бизнес как должное и относятся к нему как к праву. Он опирается на богатство, созданное предприятием, но слишком часто третьему поколению не удается развить сильные стороны компании, которая теперь принадлежит им.
Почему и как возникают эти циклы поколений - сложный вопрос. Размышляя над этим паттерном, я пришел к выводу, что эти паттерны проявляются в более крупных и сложных организациях; и часто в организациях, которые намного старше. Крупная инициатива и перерывы могут, как мне кажется, начать новый поколенческий цикл.
Лидеры должны задать себе вопрос: являетесь ли вы основателем, наследником или бенефициаром? Есть место для лидеров с мышлением первого и второго поколения. Бенефициары всегда рискуют потерять фокус и пожертвовать прибылью, полученной во имя получения своего вознаграждения. Часто тревожным оправданием такого поведения является «новая норма». Но часто это всего лишь оправдание.