Важно адаптировать культуру вашей организации для виртуального сотрудничества, чтобы процветать после пандемии. Это основной вывод этого эпизода шоу Wise Decision Maker Show, в котором описываются передовые методы эффективного виртуального сотрудничества для гибридных и удаленных команд.
Видео: «Эффективное виртуальное сотрудничество для гибридных и удаленных команд»
Подкаст: «Эффективное виртуальное сотрудничество для гибридных и удаленных команд»
Ссылки, упомянутые в видеокастах и подкастах
- Вот статья: Эффективное виртуальное сотрудничество для гибридных и удаленных команд
- Книга «Возвращение в офис и руководство гибридными и удаленными командами: руководство по сравнению с лучшими практиками для достижения конкурентного преимущества» доступна здесь.
- Приглашаем вас зарегистрироваться на бесплатный курс «Мудрые решения для принятия решений»
Транскрипт
Всем привет и добро пожаловать в очередной выпуск шоу о мудрых решениях, где мы помогаем вам принимать самые мудрые и выгодные решения. И сегодня мы поговорим о принятии самых мудрых и выгодных решений по эффективному виртуальному сотрудничеству для гибридных и удаленных команд. Теперь, как вы, возможно, знаете, будущее гибридное, это фраза, которая используется довольно часто прямо сейчас, учитывая влияние пандемии, довольно сильное, довольно мощное. Мы потратили более 18 месяцев, работая над облачением, те, кто может работать из дома, провели это время, работая дома, особенно с всплеском Дельты, совсем недавно люди, которые ушли в офис, возвращаются домой. Итак, мы увидели, что удаленная работа определенно существует уже давно, и компании в подавляющем большинстве планируют перейти на гибрид. Таким образом, до 75% работодателей планируют использовать гибридный график. Это во главе с крупными компаниями, осуществляющими переход, вы можете подумать, что это инновационно, небольшие компании среднего рынка совершают переход. Теперь мы видим, как крупные компании переходят к традиционным компаниям, которые просто являются технологическими компаниями. Я имею в виду, я понимаю, вы знаете, такие компании, как Facebook и Dropbox, говорят, что мы будем работать удаленно столько, сколько захотим. А остальное будет для стольких людей, сколько вы хотите. Мы из рабочей силы. И у нас будет много людей, работающих гибридом, которые хотят приходить на рабочее место столько времени, сколько захотят. Но у нас также есть традиционные компании, крупные компании, которые переходят, например, по всей стране, крупная страховая компания, где постоянно происходит переход на удаленную работу для многих сотрудников, в некоторых подразделениях до 75% их сотрудников работают удаленно полный рабочий день. Остальные приходят в гибридном графике. У нас есть производственные компании, такие как Applied Materials, у которых в основном смешанный график работы, при этом некоторые люди работают удаленно полный рабочий день. И у нас есть много других традиционных компаний, например, сотрудники их бэк-офиса приходят по гибридному графику. Итак, мы видим, что крупные компании устраивают эти постоянные смены, и куда приходит подавляющее большинство их рабочей силы. В гибридном графике один, может быть, два дня в неделю, что-то в этом роде. А остальная часть полностью удалена, поэтому меньшинство, но значительное меньшинство, полностью удалено. Теперь многие руководители компаний не хотят, чтобы им не нравился гибридный график. Они не хотят, особенно они не хотят, чтобы новые сотрудники были полностью удалены, потому что они чувствуют, что их корпоративная культура действительно пострадала. Во время пандемии. Это было очень тяжело. Это была большая проблема. И они хотят, чтобы все снова были вместе. Они хотят командной работы. Они хотят этого сотрудничества. Им нужна корпоративная культура, эта связь. Что ж, вот что произошло во время закрытых карантинов: руководители этих компаний принудили к удаленной работе в офисном стиле. Итак, сотрудничество в офисном стиле. Теперь естественно, что это произошло во время самоизоляции, потому что люди ничего не знали, верно? Были блокировки, внезапный, резкий майор. И что же произошло? Ну, вы, естественно, использовали то, что вы знаете, это когнитивное искажение, называемое функциональной фиксированностью, когда мы навязываем способы, которые знаем, как что-то делать, в остальных наших контекстах, новых контекстах или новых решениях и новых проблемах, мы ищем то же самое. старое решение, также называемое синдромом молоткообразного гвоздя, когда у вас есть молоток, все выглядит как гвоздь, верно? Это естественно, что это происходит на раннем этапе. Но очень удивительно, что это продолжало происходить на протяжении всей пандемии, что компании тогда придумали, как стратегически адаптироваться к виртуальной работе. Они продолжали навязывать свою огромную культуру виртуальной работе, что, конечно же, приводит к плохим результатам относительно небольшого количества компаний, которые стратегически советуют культуру адаптироваться к новым нормам виртуальной работы удаленной работы на полный рабочий день для этих восьми в течение 18 месяцев, когда бушевала пандемия., и все еще продолжать с яростью. Таким образом, они добились гораздо лучшего удержания сотрудников и гораздо большей вовлеченности сотрудников. Итак, почему мы можем использовать эти старые методы, эти традиционные методы в виртуальном сотрудничестве, так почему же? Почему мы не можем их использовать? Это кажется естественным, не так ли? Мы знаем этот путь. Это офисная культура. Почему мы можем их использовать? Ну, поскольку мы жаждем общения, мы хотим чувствовать связь друг с другом, чтобы иметь сообщество, и сотрудничество в офисном стиле не очень хорошо для этого чувства сообщества. Теперь у вас были эти счастливые часы масштабирования, верно? Это не здорово. Если вы сталкивались с ними, обычно руководители заставляют сотрудников приходить к ним. Лишь очень немногие сотрудники действительно наслаждаются зум-счастливыми часами, менеджеры заставляют сотрудников приходить к ним. И это потому, что у менеджеров нет другого способа социального взаимодействия. тимбилдинг. И даже эти еженедельные встречи, вы знаете, многие сотрудники не заинтересованы в этих еженедельных встречах. И снова менеджеры пытаются использовать те же приемы, что и в офисе, в виртуальном рабочем пространстве, и это как раз не очень хорошо работает. Таким образом, макеты, еженедельные встречи команды в основном не работают, особенно эти счастливые часы в масштабе не работают. С такой динамикой много проблем. Вот почему они часто приводят к выгоранию при удаленной работе и усталости от масштабирования, а люди жалуются на то, что встреч слишком много. Сейчас есть опросы, показывающие, что более 80% людей, которые работают удаленно, жалуются, что проводят слишком много совещаний. Это потому, что они просто не работают в эти зум-счастливые часы, эти командные встречи - это большая проблема. Поэтому вам нужно найти другие способы сотрудничества, эффективно адаптировав свою культуру к этой постпандемической норме, когда она будет в основном гибридной с некоторыми полностью удаленными. Итак, это гибридная первая модель, вот что такое гибридная первая, работа на месте один или несколько раз в неделю, для большинства, в основном один день в неделю, это будет по умолчанию для большинства людей. Некоторые люди, которым нужно больше сотрудничать, будут приходить чаще. Но один день в неделю для большинства людей будет по умолчанию, то есть от 70 до 90%. Поэтому я консультировал 16 компаний и помогал им стратегически адаптироваться к будущим условиям работы после пандемии. И это слово 15 из них приняли этот график, эту гибридную первую модель, когда от 70 до 90% людей находятся в офисе, один день в неделю или что-то в этом роде, а остальные работают удаленно полный рабочий день. Таким образом, от 10 до 30% работают удаленно на полный рабочий день. А процент зависит от того, какая у вас компания, понимаете, крупная производственная компания. Итак, есть компания из списка Fortune 200, которая является крупной высокотехнологичной производственной компанией, у них гораздо больше культуры присутствия. Я имею в виду, что некоторые люди должны присутствовать из-за производства, верно? Другие люди, но только из-за этой культуры, склонны больше склоняться к тому, чтобы приходить в офис, у них около 90% людей, которые приходят, являются гибридными, а 10% - полностью удаленными. Другие компании, которые предоставляют больше услуг или больше программного обеспечения, высоких технологий, у них больше, чем я консультировал, они ближе к цифре 70%. И одна компания из этих 15 предпочла быть компанией, ориентированной на дом, а это означает, что подавляющее большинство времени они работают удаленно, а затем, если есть необходимость в сотрудничестве, сотрудничестве в конкретном проекте, в котором могут участвовать сотрудники, которые решат прийти в офис. Так что это будет первая модель для дома и удаленная первая модель. И опять же, люди могут иметь офис, куда люди могут прийти, если они чувствуют, что им это нужно. Итак, что вам нужно сделать для этого для обеих гибридных команд. Итак, приходите ли вы в офис на день или на две недели или полностью виртуальные команды, вы не приходите в офис, за исключением меня раз в квартал на ретрите по построению команды для обоих из тех, кто участвует в гибридных командах, и дни, когда они не приходят в офис снова, дни, когда они не приходят в офис, если вы придете в один день, неделю в среду, это будет понедельник, вторник, четверг, пятница, а затем удаленные сотрудники на каждый день, вы хотите наладить эффективный виртуальный формат совместной работы. Таким образом, в виртуальном формате вы не хотите использовать традиционную офисную культуру и навязывать ее совместной деятельности людей по-своему, они связаны друг с другом через командную работу и сотрудничество. Итак, вы хотите обсудить эти изменения и остановиться на трех ключевых моментах виртуального сотрудничества, о которых мы и поговорим. Но опять же, вы не хотите просто навязывать это, вы просто хотите поговорить об этом с людьми и сказать, вот что мы хотим сделать. Похоже, что это передовая практика, принятая рядом ведущих компаний, и вы хотите, чтобы они согласились на эти шаги. Но в целом, вот что вы хотите сделать. Итак, я расскажу о трех методах: три метода эффективного виртуального сотрудничества, подходящие для гибридных команд, в те дни, когда их нет в офисе, и для удаленных команд все время. Так что каждый день будут разговоры о круче воды, разговоры о круче воды. Итак, вы хотите заменить эти разговоры о кулерах с водой, то, что менеджеры пытаются сделать, на счастливые часы в масштабе, вы хотите заменить их, вместо того, чтобы использовать культурные мероприятия в офисном стиле, вы хотите заменить их нативными виртуальными действиями. И опять же, важно сделать это, чтобы завоевать это доверие, сохранить эту коллекцию от человека к человеку и создать хорошую командную работу. Вы хотите создать утреннее обновление для команд, использующих программное обеспечение для совместной работы. Допустим, ваши Microsoft Teams, ваш Slack, ваш Trello, Asana, Monday, что бы вы ни использовали, скажем, Microsoft Teams, большинство новых компаний, подавляющее большинство компаний, с которыми я работал, используют то, что они делают, - создают канал. У Microsoft Teams есть каналы, у Trello есть карточки, все, что у вас есть, для каждой команды, каждой команды, состоящей из шести-восьми человек, и так далее. У каждой команды есть свой канал с пометкой «личный». Таким образом, используя программное обеспечение для совместной работы, а затем этот канал, каждый член команды отвечает на подсказки о своей работе и жизни по утрам. Так что подсказки были бы приняты общие подсказки, как вы себя сейчас чувствуете? Как складывается ваша личная жизнь? Мы поделимся чем-то интересным о себе или о мире, чего другие люди не знают. И, наконец, на чем вы планируете сосредоточиться в этот день, и это будет утренняя проверка. Итак, утреннее обновление. Теперь члены команды также отвечают друг другу. Так что освободите других членов команды после того, как они поделятся этим, это довольно короткое действие, оно занимает от пяти до 10 минут, так что это не займет много времени. И это очень способствует их взаимодействию. Неужели людям действительно нравится узнавать эти факты о мире или друг о друге? Они хотят знать, что делают другие люди. И это помогает им знать, что другие люди делают со своей личной жизнью, а также помогает им знать, на чем они сосредоточены в работе, если они хотят сотрудничать, если они хотят координировать свои действия. Вы знаете, это также очень полезно для менеджеров, потому что я видел менеджеров, этих руководителей групп, супервайзеры очень беспокоятся о том, работают ли их сотрудники вообще, потому что они не обязательно знают, что они могут это видеть и, вы знаете, этот сотрудник может быть болен или может предлагать, но может происходить что-то странное. Таким образом, это помогает им решить эту проблему, а также помогает руководителям узнать, что происходит с сотрудниками в их личной жизни. И как бы раскрывайте вещи, говорите о вещах, которые могут быть проблемами, балансе между работой и личной жизнью, стрессе, который может выявить сотрудник, и они действительно раскрываются из нашего опыта, консультируйтесь с моим опытом консультирования для этих компаний в этих чатах. И то, что менеджер может поговорить с ними об этом через действительно очень полезно, то. Итак, пункт один. Во-вторых, вы хотите решить проблему разнообразия, равноправия, меньшинства, как правило, хотят больше удаленной работы, чем через белых мужчин. Таким образом, был проведен опрос белых работников умственного труда, который показал, что 80% белых работников умственного труда хотят существенной удаленной работы, либо гибридной, либо удаленной работы на полный рабочий день. Таким образом, 20% из них хотели вернуться в офис с понедельника по пятницу с девяти до пяти. А что насчет черных работников умственного труда, черных работников умственного труда, 97% из них хотели удаленную работу на полный рабочий день, и только 3% из них хотят вернуться в офис на полный рабочий день. Почему это? Ну, потому что они все еще сталкиваются с микроагрессией и дискриминацией в офисе. Так что для ваших инициатив по разнообразию, справедливости и инклюзивности очень полезно иметь удаленную работу на полный рабочий день. А остальные полностью гибридные, что гораздо больше подходит для меньшинств всех видов, и мы говорим о чернокожих, мы говорим о всех типах людей, и особенно об инвалидах, которым физически гораздо труднее прийти в офис. Таким образом, вы хотите решить в рамках этого, вам действительно необходимо решить проблему цифровой дискриминации, такие вещи, как прерывания и привилегии, отсутствие ответов, когда те, у кого есть привилегии, обычно отвечают реже, или отсутствие более длительного периода времени для людей, принадлежащих к меньшинствам. Итак, вы хотите оценить эти проблемы для обслуживания, а затем провести обучение, чтобы помочь решить эти проблемы цифровой дискриминации. И, наконец, вы хотите облегчить баланс между работой и личной жизнью, поэтому вы хотите поощрять людей к хорошему балансу между работой и личной жизнью во время работы. Вот почему я настоятельно рекомендую сотрудникам иметь возможность и поощрять делать физические и умственные перерывы, а не садиться в девять часов и вставать в пять часов, что, к сожалению, некоторые люди склонны делать, не осознавая, насколько это вредно. для них. Таким образом, вы хотите поощрять сотрудников делать эти физические и умственные перерывы после 3330-60 минут удаленной работы в зависимости от того, насколько интенсивна работа. и поддержка для включения физической активности. Исследования показали, что ходьба вокруг вашего окружения довольно проблематична, если вы сидите весь день, что очень плохо для нашего здоровья. Так что перерывы будут полезны для совместной работы и повышения производительности, а также уменьшат количество ошибок и конфликтов, вызывающих выгорание. Хорошо всем. Поэтому я надеюсь, что эта презентация о том, почему вам очень полезно адаптировать нативные виртуальные форматы для эффективного сотрудничества в гибридных и удаленных командах, была вам полезна. Так что ознакомьтесь с другими эпизодами шоу о мудрых лицах, принимающих решения, о том, что вы смотрите со мной, о мудрых лицах, принимающих решения, подпишитесь на нас, чтобы узнать, проверяете ли вы видеотрансляции на YouTube. Проверяете ли вы подкасты в подкасте через Apple, iTunes или множество других мест, где распространяется подкаст. Присылайте нам свои мысли. Оставьте комментарий, поделившись своими мыслями, нажмите «Нравится», если вам это нравится, и напишите мне с любыми отзывами на Gleb, эксперты по предотвращению бедствий. Это лучший комплимент и лучшее, что вы можете сделать для подкаста и видеокаста. Пожалуйста, сделайте это. Хорошо, я надеюсь, что это было полезно для вас, и я с нетерпением жду встречи с вами в следующий раз, а пока, самые мудрые и самые выгодные решения для вас, мои друзья.
Записано
Био: Доктор Глеб Ципурский - всемирно известный идейный лидер в области прогнозирования будущего, принятия решений и управления рисками когнитивных искажений. Он является генеральным директором специализированной консалтинговой компании «Эксперты по предотвращению бедствий», которая специализируется на оказании помощи дальновидным лидерам в предотвращении опасных угроз и упущенных возможностей. Автор бестселлеров, он написал книги «Никогда не соглашайтесь со своей интуицией: как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф» (Career Press, 2019), «Слепые зоны между нами: как преодолеть бессознательную когнитивную предвзятость и построить лучшие отношения» (New Harbinger)., 2020 г.) и «Возвращение в офис и руководство гибридными и удаленными командами: руководство по сравнительному анализу передового опыта для достижения конкурентного преимущества» (Intentional Insights, 2021 г.). Его произведения были переведены на китайский, корейский, немецкий, русский, польский и другие языки. О нем было опубликовано более 550 статей и 450 интервью на известных площадках. К ним относятся Fortune, USA Today, Inc. Magazine, CBS News, Business Insider, Government Executive, The Chronicle of Philanthropy, Time, Fast Company и другие. Его опыт основан на более чем 20-летнем опыте консультирования, коучинга, выступлений и обучения для средних и крупных организаций, от Aflac до Xerox. Это также связано с более чем 15-летним опытом работы в академических кругах в качестве ученого-бихевиориста, в том числе 7 лет в качестве профессора в Университете штата Огайо. Вы можете связаться с ним по адресу Gleb[at]DisasterAvoidanceExperts[dot]com, LinkedIn, Twitter @gleb_tsipursky, Instagram @dr_gleb_tsipursky, Medium @dr_gleb_tsipursky и получить бесплатный доступ к его «Оценке опасных ошибок суждений на рабочем месте» и его «Мудрому решению». Maker Course» с 8 видеомодулями