Корпоративная культура постоянно развивается, иногда в худшую сторону.
Ключевые выводы
- Культура компании постоянно развивается. Привитие новых культурных привычек - процесс, у которого нет конечной даты.
- Не существует правильной или неправильной основы для создания культуры, но некоторые общие рекомендации полезны.
- В своей книге «РЕКУЛЬТУРА» Мелисса Даймлер утверждает, что мы можем перестроить наши рабочие места и найти лучшие способы совместной работы.
Выдержки из RECULTURING: Создайте культуру своей компании, чтобы соединить ее со стратегией и целью для достижения устойчивого успеха. Copyright © 2022 Мелисса Даймлер. Используется с разрешения McGraw Hill.
Культура может быть введена в действие и усилена за счет форм поведения, процессов и практик. Он усиливается или ослабевает каждый раз, когда задается вопрос на собеседовании, сотрудник принимается на работу или продвигается по службе. Рекультивация - это не HR-инициатива, которая делается один раз. Это не многолетняя трансформация. Скорее, это разработанный набор текущих действий, которые сотрудники должны выполнять ежедневно. Думать об этом с точки зрения преобразования - старое мышление, и даже непосильное для любого лидера, пытающегося справиться со всеми другими сложностями, которые от него требуют.
Ни одна культура не является статичной. Точно так же, как мы продолжаем пересматривать нашу стратегию и связанные с ней цели и приоритеты, мы должны продолжать повторять и развивать нашу культуру и связанные с ней модели поведения, процессы и практики.
Я участвовал во многих «преобразованиях перемен». Обычно у них есть начало и конец. В начале у них много энергии, но она исчезает во время запуска, когда команда проекта выгорает на всех деталях, которые потребовались, чтобы добраться до точки запуска. У ReCulturing может быть начало, но нет конца. Это постоянное сотрудничество между руководителями и сотрудниками, за которое каждый, на любом уровне, каждый день несет ответственность.
Кроме того, даже если ценности остаются прежними, необходимо пересмотреть соответствующие модели поведения, процессы и практики, чтобы они также масштабировались вместе с компанией. Вот пример: ценность одного стартапа, с которым я работал, была «Открытое общение». Они не идентифицировали поведение с этим значением, поэтому значение со временем неправильно интерпретировалось. Когда компания была основана, это означало делиться всем с сотрудниками. Поскольку компания росла, они не могли делиться всем. Хотя они сохранили ценность, созданное связанное поведение было таким: «Мы ответственно делимся информацией.” Они поделились с сотрудниками и менеджерами примерами того, как это выглядело, подчеркнув, что речь шла не о недоверии к сотрудникам, а скорее об оптимизации коммуникации с тем, что сотрудники должны знать, чтобы выполнять свою работу.
Итак, как мы закрываем эти пробелы? Пробелы между элементами самой культуры и промежутки между культурой и стратегией? Мы делаем это с помощью Рекультивации - непрерывного акта перепроектирования и повторного связывания поведения, процессов и практик друг с другом и с организационной системой.
Рекультивирование: схема из семи шагов
Я не верю в необходимость прописывать «правильную» структуру или шаги для вас или вашей компании, но я верю, что схемы помогают направлять разговоры, побуждают к обсуждению и не дают вам начать с пустого документа с противно мигающим курсором, ожидая ваших новаторских мыслей, пока вы гуглите несколько статей, чтобы начать. Вы можете использовать все семь шагов, некоторые из них, ни один из них, добавить свои собственные или создать совершенно другой набор действий. Может быть, вы даже сделаете их в другом порядке. Поэтому я их не нумеровал. Пока вы найдете способ связать поведение, процессы и практики друг с другом и с более крупной организационной системой, используйте любые шаги, план или структуру, которые облегчат вам это.
Ниже приводится обзор семи шагов. Этот процесс может осуществляться внутренним или внешним фасилитатором. Я не рекомендую руководителям руководящего состава способствовать этому, поскольку они должны быть участниками процесса, а не теми, кто им управляет.
КонтекстуализироватьОпределить культуру и то, как поведение будет основой для совместной работы. В прошлом я совершал ошибку, работая с компаниями, не тратя много времени на прояснение и понимание их целей и стратегии, прежде чем обсуждать их культуру. ReCulturing - это сначала работа с исполнительной командой, чтобы убедиться, что они вдохновлены своей целью и согласованы со стратегией, прежде чем углубляться в то, как культура может ее поддерживать. Важно понимать текущую культурную динамику внутри исполнительной команды и то, как она проявляется в организации. Большинство руководителей, вероятно, уже выполнили «упражнение по ценностям», но уточните, что этот процесс отличается. Получите четкое представление о том, почему вы это делаете: что это такое, а что нет.
Curate Даже у молодых стартапов есть много информации о том, что для них важно, уже встроенной в их систему. Просмотрите все организационные данные. Сюда могут входить результаты опроса вовлеченности, данные об увольнении, количество повышений по службе и сведения о том, кому они были назначены, данные выходных интервью, материалы о приеме на работу, методы признания, учебная программа, показатели разнообразия, сообщения, которыми обмениваются внутри компании и за ее пределами через социальные сети, обзоры Glassdoor и данные о найме. Это исчерпывающий список. Вам не нужно пересматривать все это. Просто определите модели поведения, сильные стороны организации, пробелы и рекомендации для большего количества желаемого поведения, которое может понадобиться на данном этапе развития компании.
Определить Используйте данные, чтобы составить первоначальный набросок моделей поведения. Если после того, как поведение определено, значение необходимо связать с общим значением, это нормально. Найдите канал связи, который можно использовать для дополнительных мыслей, примеров, историй и идей. Определите не более пятнадцати поведенческих утверждений и убедитесь, что это поведение выходит за рамки банальности и превращается в осмысленное и наблюдаемое поведение, легко встраиваемое в процессы и практики.
Итерировать Настало время поделиться, обсудить и пересмотреть поведение. После того, как поведение для первой версии определено, важной частью этого процесса проектирования является период паузы. Это не значит «ничего не делать». Скорее, речь идет о тестировании, экспериментировании и обсуждении того, как поведение можно использовать для принятия решений, найма и вознаграждения. Поведение всплывает на собраниях? Помогают ли они принимать решения? Полезны ли они для ускорения адаптации новых сотрудников? Исследователи называют промежуток между созданием чего-либо и его реализацией «инкубацией» или «психическим перевариванием».”
Некоторые организации пропускают эту часть, потому что считают, что между встречами было достаточно времени для того, чтобы поведение зародилось и сформировалось. Это работает только в том случае, если действительно есть место для проверки поведения, а не просто необходимость продолжать двигаться вперед и «сделать это». Почему? Потому что, ну, вы уже знаете, что рекультивация никогда не заканчивается.
Интеграция Определите один основной процесс, в который нужно интегрировать поведение, например адаптацию. Какие истории о поведении можно было бы рассказать? Как вы можете помочь новым сотрудникам понять и усвоить это поведение?
Общение Когда вы сообщаете сотрудникам о новом поведении, которое было разработано, важно поделиться им так, чтобы все поняли. Общение с ними не означает просто обмен списком. Он рассказывает историю о том, как компания развивалась, отдавая дань уважения тому, где она была, где она находится сейчас и куда движется. Он знакомит всех с тем, как сформировалось это поведение, почему оно было разработано, и связывает это поведение с тем, как люди работают. Это основные компоненты сообщения компании. Поделитесь историями и примерами того, почему было выбрано именно это поведение. Конкретные истории о том, как поведение помогает сотрудникам, - это мощное послание. Услышав эти сообщения, сотрудники в идеале еще больше воодушевляются и хотят узнать больше о том, как использовать поведение.
Введите в действие Продолжайте внедрять модели поведения во все процессы и определять методы, поддерживающие и усиливающие эти модели поведения. Отслеживайте, как они помогают или нет. Как они используются? Что резонирует? Что не резонирует? Что не укрепляется? Продолжайте изучать, что работает, а что нет. Помните, что это непрерывный процесс, путешествие, а не пункт назначения.
Вместе мы можем возродить культуру. Мы можем перепроектировать наши рабочие места с помощью обновленного учебника о том, как работать друг с другом. Этот сценарий становится еще более эффективным, когда он связан с целью и стратегией организации. Когда сотрудники знают, почему они появляются каждый день, как работать с максимальной эффективностью и над чем им нужно работать, работа с ними становится более приятной, руководство становится более надежным, а компания становится более адаптируемой к изменениям.