Около года назад я опубликовал на форуме Blackberry вопрос о том, как эти устройства помогли повысить продуктивность профессионалов.
Ответы, которые я получил, были типичными для одного, который я запомнил больше всего: «Я более продуктивен, потому что я могу проверить свою электронную почту в поезде на работу и обратно».
В то время это казалось разумным ответом. Как человек, который немного нервничает, когда мне нечего делать, я могу понять. Хотя я не езжу на поезде, ценность преобразования «времени простоя» в продуктивное время довольно привлекательна.
И, видимо, не я один.
Недавний опрос 1 миллиона пользователей в 34 странах показал, что 62% считают, что производительность их работы «намного лучше» благодаря новым технологиям. 75% считают положительным моментом возможность, предоставляемую такими устройствами, как смартфоны и ноутбуки, постоянно оставаться на связи с работой.
По-видимому, понятие «производительность» было изменено.
Согласно нашему новому определению, продуктивность связана с двумя вещами: преобразованием «времени простоя» в рабочее время и возможностью «оставаться в курсе» того, что происходит на работе в любое время. Такая приверженность раньше ассоциировалась с руководителями «типа А», но теперь любой, у кого есть нужные инструменты, может присоединиться к веселью.
«Веселье» может быть сильным словом, но многим из нас нравится находить новые способы быть эффективными и нравится чувствовать, что мы становимся лучше в управлении своим временем.
Однако то, что на самом деле происходит в жизни многих профессионалов, совсем не смешно. Их компании воспользовались возможностью, предоставленной им технологиями и рецессией, чтобы убедить сотрудников тратить больше «времени простоя» на работу. В то же время они посылают тонкое сообщение о том, что «оставаться на связи» с работой также означает быть доступным 24 часа в сутки в течение 52 недель в году.
Преобразование «времени простоя» В настоящее время, кажется, каждый, у кого есть смартфон, привык постоянно пытаться преобразовать «время простоя» в полезное рабочее время. Вот несколько повседневных примеров того, как многие профессионалы превращают свое «время простоя».
- - менеджер едет по шоссе со скоростью 70 миль в час. отправляет сообщение своей команде (проливая себе на колени горячий кофе)
- - инженер на совещании, которое идет медленно, проверяет свою электронную почту и отвечает (пропуская два назначенных ей действия)
- - бухгалтер, наблюдающий за тем, как его ребенок играет в бейсбол в субботу утром, заключает сделку в четвертом иннинге по мобильному телефону (и лжет своему сыну о том, что видел, как он впервые в жизни поймал мяч)
- - супервайзер, посещающий 3-дневный тренинг по личной продуктивности, не может оставить свой смартфон нетронутым более чем на 15 минут (позже жалуется на неэффективность тренера)
- - консультант, разговаривая с клиентом по телефону, вспоминает, что он должен был отправить срочное сообщение коллеге, и тихонько делает это (даже несмотря на то, что клиент отмечает внезапную потерю внимания и интерпретирует это как отсутствие интерес к продолжению отношений)
- - адвокат с жестким вождением снова берет свой смартфон к писсуару, где он может выполнять несколько задач одновременно (и его замечает муж его босса, который случайно одолжил свой смартфон всего пятью минутами ранее)
- - семья дружно аплодирует, когда мама-руководитель забывает свой смартфон дома через 5 часов после начала ежегодного отпуска (и впадает в отчаяние, когда FedEx доставляет его на следующий день)
Недавно я спросил клиента: «Как прошла ваша большая презентация перед руководством?» Она ответила: «Хорошо, но генеральный директор потратил целый час на свой (ругательный) Blackberry».
Это были плохие новости для моего клиента, чей проект теперь рассматривался генеральным директором как очередной кусок его «времени простоя».
Если это все примеры попыток преобразовать «время простоя» в полезное время, обратите внимание на то, как расширилось «время простоя». Это больше, чем заполнение времени, которое было бы потрачено на сидение в поезде. Эта привычка проникла во все уголки и закоулки нашей жизни, никого не щадя и дорого нам обходясь.
На данный момент, многие из вас, читающие, вероятно, качают головами из-за демонстративного плохого этикета. Я делал то же самое, пока не начал думать о мышлении задействованных сотрудников.
Все перечисленные выше привычки были выработаны профессионалами с благими намерениями - они пытались повысить свою продуктивность, превращая «время простоя» в нечто ценное. К сожалению, когда мы, люди, подсаживаемся на привычку, ее трудно остановить, и в конечном итоге мы используем ее ненадлежащим образом, к большому раздражению окружающих. В этот момент веселье исчезло, а привычка превратилась в пустую автоматическую практику, которая приносит больше вреда, чем пользы.
Хуже всего то, что во многих компаниях руководители показывают пример, поскольку они часто являются первыми пользователями этих устройств и сотрудниками, которые, скорее всего, будут работать каждую свободную минуту своей жизни.
Кроме того, они не желают разрывать связь между собой и своими коллегами даже на несколько часов в день.
Оставаясь на связи с работой Один мой друг однажды рассказал мне историю о менеджере о буйном сотруднике, который был необходим для организации, но часто жаловался и угрожал уйти. За несколько месяцев он женился, купил дом и родил ребенка.
После этих радостных событий его менеджер прошел мимо моего друга в холле, услышав последнюю радостную новость, и заговорщицки прошептал: «Теперь он у меня!» Другими словами, с его новой семьей и финансовыми обязательствами буйный сотрудник вряд ли создаст больше проблем и, вероятно, привыкнет к удобной рутине корпоративной службы, постоянно следя за своей пенсией, пособиями и 401 (k).
Смысл истории? Есть руководители и менеджеры, которые беспечно предлагают смартфоны в подарок своим сотрудникам, а в некоторых компаниях это рассматривается как награда и символ статуса.
Многие из них, однако, знают, что когда сотрудник принимает устройство, он, скорее всего, присоединится к группе всегда доступных и будет вести себя во многом так, как практикуют их начальство, такие как: - отправка и получение сообщений в 2:30 ночи - использование выходных, отпусков и праздников для ведения дел компании - неявное согласие отвечать на все сообщения в течение короткого промежутка времени - прерывание ЛЮБОЙ деятельности, чтобы «узнать, чего хочет мой босс»”
(Если истории, рассказанные на YouTube и в блогах, правдивы, то в наши дни _все_ можно прервать с помощью смартфона!)
Если говорить по-макиавеллиевски, компании нашли способ использовать время и внимание, которые сотрудники раньше тратили на себя, с семьей и друзьями, и конвертировать их в рабочее время. Все начинается с подарка смартфона.
Хотя я действительно сомневаюсь, что существует какой-то генеральный план, не сомневайтесь ни на минуту в том, что менеджер не знает разницы между своими сотрудниками, которые всегда доступны, и теми, кто нет. Компании могут добиться значительного повышения производительности, просто раздавая смартфоны своим сотрудникам, игнорируя при этом дополнительный стресс.
Однако некоторые компании замечают, что происходит.
Просвещенные компании берут пример с медицинской профессии, которая давно осознала важность соблюдения каких-то границ в жизни своих специалистов. Компании могут внедрить политики, четко разграничивающие время, проведенное «на работе», «по вызову» и «вне работы». Они признают, что это три разных режима, которые необходимо применять, если ожидается, что сотрудники будут работать наилучшим образом.
Большинство сотрудников, однако, оказываются в непросвещенных компаниях и должны идти своим путем, начиная с 3 шагов, которые они должны сделать.
Их первый шаг - выявить непродуктивные привычки в своей системе тайм-менеджмента. Они могут провести анализ, который я описываю на своем веб-сайте (www.2time-sys.com), чтобы найти сильные и слабые стороны.
Вторым шагом является создание плана улучшения, в котором указаны привычки, которые необходимо изменить, а также установленные сроки. Это дает им некоторые реалистичные цели, о которых можно услышать.
Третий шаг требует от них создания среды, в которой изменение привычки будет происходить легче. К сожалению, большинство привычек не меняются легко и быстро, и правильное сочетание поддержки может иметь решающее значение.
Сотрудники, которые начали этот личный путь, должны составить план, чтобы просветить исполнительную команду. Большинство пользователей смартфонов началось с генерального директора и его непосредственных подчиненных, и именно они, по всей вероятности, внедрили, например, в организацию культуру круглосуточной доступности.
В подобных усилиях сотрудникам нужны союзники на всех уровнях, чтобы продемонстрировать, что вредные привычки, выработанные в руководстве, могут нанести ущерб всей компании.(Существует все больше доступных данных, которые можно использовать в этих усилиях.) Во время вмешательства руководителей можно попросить представить собрание всей компании, на котором половина участников проводит большую часть собрания со своими смартфонами, потерявшись в киберпространстве. -космос. (Некоторые просто утверждают, что следуют прекрасному примеру своего генерального директора!)
Если исполнительную команду удастся убедить в том, что такое поведение является деструктивным, компания может перейти к конкретным изменениям.
Например, федеральное правительство США запретило своим сотрудникам использование сотовых телефонов, когда они управляют автомобилем или занимаются государственными делами. Отчасти это связано с очевидными соображениями безопасности.
Однако с точки зрения производительности это имеет смысл. Для начала могут быть введены другие политики, ограничивающие использование смартфонов и ноутбуков в нерабочее время. (В некоторых компаниях отключение всех устройств для обмена сообщениями между 12:00 и 6:00 было бы важным шагом.)
Каждая компания должна учитывать свою культуру, а также свою стратегию и поэтапно вносить эти изменения таким образом, чтобы это имело смысл. Им нужно учитывать тот факт, что изменение привычек требует времени, и что новая культура не может родиться в одно мгновение.
Одинокая сотрудница, которая решает изменить свою компанию, сталкивается с очень сложной задачей, поскольку она понимает, что смартфоны сделали больше для изменения корпоративной культуры за последние несколько лет, чем любое заявление о концепции или двухдневное уединение.. Она должна понимать, что некоторые руководители могут решить, что им нравится то, как идут дела, и они не хотят ничего менять. Те компании, которые пойдут по этому пути, вероятно, не увидят каких-либо немедленных последствий, поскольку сотрудники цепляются за свои рабочие места из страха потерять их, но они заплатят позже. В какой-то момент в будущем производительность сильно пострадает, поскольку сотрудники выгорают, а итоговые результаты страдают.
Гораздо лучше внести небольшие, осознанные изменения сейчас, чем ждать, пока цена вырастет, а требуемые усилия станут невозможными.
Все, что нужно для начала работы, - это один или два сотрудника, которые готовы пересмотреть то, что означает производительность для себя и своих компаний, в пользу долгосрочных и устойчивых результатов.