Общей проблемой для создания сильной культуры гибридной и удаленной работы является напряженность, связанная с разницей во времени, проведенном в офисе. Чтобы решить эту проблему, лидеры должны создать рабочую культуру «Совершенство в любом месте», которая фокусируется на результатах, а не на том, где вы работаете. Это ключевой посыл этого эпизода шоу Wise Decision Maker Show, в котором описываются наиболее эффективные стратегии для гибридной и удаленной культуры работы.
Видео: «Эффективные стратегии для культуры гибридной и удаленной работы»
Подкаст: «Эффективные стратегии для культуры гибридной и удаленной работы»
Ссылки, упомянутые в видеокастах и подкастах
- Вот статья: Эффективные стратегии для культуры гибридной и удаленной работы
- Книга «Возвращение в офис и руководство гибридными и удаленными командами: руководство по сравнению с лучшими практиками для достижения конкурентного преимущества» доступна здесь.
- Приглашаем вас зарегистрироваться на бесплатный курс «Мудрые решения для принятия решений»
Транскрипт
Всем привет и добро пожаловать в очередной выпуск шоу о мудрых решениях, где мы помогаем вам принимать самые мудрые и выгодные решения. И сегодня мы поговорим о том, как создать эффективную культуру гибридной и удаленной работы. Это не то же самое, что в офисной культуре. К сожалению, слишком много руководителей, которые пытаются использовать гибридную и удаленную модель, принимают стратегии, которые хорошо подходят для офисной культуры, но плохо подходят для гибридной удаленной культуры. Теперь пандемия бросает вызов традиционной культуре офисной работы и заставляет компании адаптироваться к будущему работы, которая, очевидно, будет гибридной и удаленной. Вот почему мы видим, что люди, которые могут работать удаленно, определенно проводят большую часть своего времени, работая удаленно. В целом, люди гораздо более продуктивны, работая дома, чем в офисе, особенно над своими индивидуальными задачами. В среднем они на 5-15 % более продуктивны, в зависимости от отрасли, стиля работы и сотрудничества. И из них от 55 до 15%. Индивидуальные задачи - это то, где они особенно продуктивны, потому что их не отвлекают их коллеги по офису, они могут сосредоточиться на вещах, им может быть комфортно, это отличная среда, особенно когда компании финансируют их домашние офисы, что действительно важно. Так что это то, о чем вы хотите думать для гибридных сотрудников для полностью удаленных сотрудников. Как создать эффективную культуру работы? Проблема возникает, когда к вам приходят разные люди в разное время. Так что, если у вас есть гибридная модель, в которой некоторые люди полностью удалены, некоторые люди приходят один день в неделю, некоторые люди к некоторым людям три дня в неделю, это сложно, особенно когда у вас есть основные сотрудники, работающие полный рабочий день. Это была высокотехнологичная производственная компания с состоянием 500, которой я помогал, и некоторые люди могли просто оставаться дома все время. Некоторым приходилось приходить из-за их совместной деятельности или из-за их товарищей по команде, которым было лучше работать в офисе один или два дня в неделю. Но некоторые люди, работающие в цехах этой высокотехнологичной производственной компании, должны были прийти на полный рабочий день. И это серьезный вызов. Так что это большая, большая проблема для людей, которые приходят в разное время, из-за потенциальной возможности создания напряжения, негативных эмоций, чувства имущего и неимущего, этой опасности негодования из-за гибкости или того, что некоторые люди обладают большей гибкостью., другие люди имеют меньшую гибкость. Так что это серьезная проблема. Но руководители на самом деле не думают об этих проблемах и не готовы решать эти проблемы, связанные с будущим работы, из-за опасных когнитивных предубеждений, опасных ошибок суждений. Таким образом, эти когнитивные искажения являются опасными ошибками суждений, умственными слепыми пятнами, возникающими из-за того, как устроен наш разум. Они приводят нас к принятию неправильных решений, стратегических решений, финансовых решений, решений о людях, когда мы сравниваем различные варианты и придерживаемся того, что знаем, а не выбираем лучший вариант. Таким образом, лидеры склонны следовать своей интуиции, вы, возможно, слышали об этом, следовать своей интуиции, следовать своему сердцу, доверять своей интуиции, это плохо. Вместо этого вы хотите использовать лучшие практики, а не то, что подсказывает вам ваша интуиция. Одна из самых больших проблем при принятии решений руководством в отношении будущего работы связана с гибридным и удаленным графиком. И что с этим делать, называется функциональной неподвижностью. функциональная неподвижность. Возможно, вы слышали об этом как о синдроме молоткообразного гвоздя. Когда у тебя есть молоток, все выглядит как гвоздь. Что ж, когда у вас есть один способ функционирования, когда вы понимаете, что есть только один правильный способ функционирования, тогда вы склонны перенимать эту технику, способ, скажем, сотрудничества, вы научились сотрудничать в офисе, вы Я научился руководить в офисе. А затем вы применяете это ко всем другим настройкам, гибридным настройкам, удаленным настройкам и отказу от лучших практик, выбирая не применять лучшие практики для гибридной и удаленной работы, даже если это действительно плохая идея. Таким образом, это традиционное для офиса сотрудничество, которое люди, занимающие руководящие должности, склонны навязывать, не подходит для гибридной и удаленной работы. Это одна проблема. Связанная с этим проблема называется синдромом «не здесь изобретено». Это связано с проблемой функциональной неподвижности. Это связано с отказом от практик, которые не были изобретены внутри организации. Эти передовые методы, которые являются внешними по отношению к организации, внешними по отношению к команде, внешними по отношению к отделу, даже если они относятся к одной организации, как правило, отвергаются, даже если эти методы работают лучше. Итак, это что-то новое, о чем вы действительно хотите подумать с точки зрения лидерства, о чем вы хотите не впасть в функциональную неподвижность и не впасть в неизобретенный здесь синдром, а затем отправить вас, чтобы победить эти когнитивные предубеждения, и есть более 100 из этих опасных ошибок суждения, но эти две являются наиболее важными для будущего.работы в различных гибридных и удаленных графиках. Чтобы победить эти когнитивные предубеждения, вы должны принять гибридную первую модель. Большинство служащих-мужчин будут приходить один день в неделю, может быть, максимум два дня, ну, или три дня, если им действительно нужно. И, конечно же, некоторые важные сотрудники будут работать в цехах или что-то в этом роде. Но большинство людей придут, и некоторые люди будут полностью удаленными и создадут новую рабочую культуру, сосредоточив внимание на гибридной и удаленной работе, которая действительно подходит для этого типа работы. Чтобы устранить потенциальные трения из-за гибкости, которая создает напряженность, проблемы, связанные с тем, что разные люди приходят в разное время, вы должны подумать о том, хорошо, это проблема, как мне решить проблему заранее, а не делать это, как только она взорвется в вашем сознании. лицо. Итак, чтобы устранить эти потенциальные культурные различия, подумайте о внедрении стратегии, которую я бы назвал совершенством из любой точки мира. Именно об этом я говорил со своими 17 организациями, в том числе с компанией из списка Fortune 500, которая внедрила первую гибридную модель - стратегию превосходства из любой точки мира. Итак, вы хотите предотвратить развитие этого чувства имущего и неимущего. Теперь, что включает в себя совершенство из любой точки мира? Это общая и гибкая культура для всех, кто сосредоточен на выполнении своих задач, независимо от того, где вы находитесь. Поэтому разрешайте удаленную работу, когда это возможно, когда вы можете выполнять свою задачу удаленно, идите вперед и делайте это удаленно, вам не нужно приходить в офис, если это не то, что вам нужно сделать для выполнения определенной задачи. Но если вам нужно выполнить определенную задачу, требующую прихода в офис, вы приходите в офис, чтобы решать свои задачи. Все дело в том, что вы делаете. Таким образом, вы хотите сосредоточиться на результатах и достижениях, а не на методологии и месте вашей работы. Кроме того, есть передовые методы работы с гибридными и удаленными командами как с частью этого процесса, поэтому при инновационном сотрудничестве в гибридных удаленных условиях теперь вы хотите сосредоточиться на передовых методах, которые помогают интегрировать сотрудников в культуру работы будущего. И вы также хотите интегрировать сотрудников, но в то же время убедиться, что у них хорошие отношения со своими менеджерами, что, как было показано, является главным, что вам нужно, чтобы удержать сотрудников и обеспечить их интеграцию. Так что для морального духа сотрудников, для внимания сотрудников, повторного вовлечения, которое действительно будет иметь решающее значение, для хороших отношений с менеджером. Таким образом, лидеры, как лидер, вы хотите научить сотрудников сосредотачиваться на результатах, и вы хотите оценивать их работу на основе результатов, а не присутствия или проделанной работы. Вы хотите сосредоточиться на достижениях, их задачах, достижениях, и именно в этом вам помогает стратегия превосходства в любом месте. Цените результаты, сотрудничество и инновации как часть результатов, а не только ваши индивидуальные задачи, но как вы сотрудничаете с другими? Как вы внедряете инновации, фокусируясь на этой общей культуре совершенства в работе из любой точки мира? Суть стратегии совершенства с того времени, когда вы были, заключается в том, что все объединяются для достижения общих целей. И тогда у некоторых людей есть определенные задачи в рамках этих целей, и они могут выполнять их из любого места, где это лучше всего подходит для выполнения этих задач. И местоположение не имеет значения для выполнения этих задач. Итак, вы хотите переформулировать дискуссию, а не то, сколько времени кто-то проводит в офисе или вне офиса, это не имеет значения. Что имеет значение, так это общие цели, люди, выполняющие определенные роли в достижении этих общих целей, а затем сосредотачивающиеся на достижении этих целей, своих собственных целях в контексте более широких общих целей. Итак, это цель команды. И это цель дивизиона. Это цель компании, а не способ и место работы, потому что ведь никто не хочет, чтобы их коллеги ездили на работу назло, правильно, только потому, что вы ездите на работу. И это должны делать вы, не значит, что это должны делать ваши коллеги. Это просто зависит от их роли и вашей роли. Таким образом, вы не хотите, чтобы ваши коллеги ездили на работу назло. Таким образом, эта стратегия достижения превосходства в любом месте очень эффективна для гибридной незаметной рабочей культуры. И я настоятельно рекомендую вам попробовать внедрить его в вашей команде в вашей организации для вашей собственной рабочей культуры. Я надеюсь, что этот выпуск шоу о мудрых лицах, принимающих решения, был для вас ценным и полезным. Пожалуйста, подпишитесь на телешоу для принятия решений, где бы вы ни услышали этот подкаст на iTunes, Amazon и многих других площадках. И конечно же, если вы проверили его и форму видеотрансляции, убедитесь, что вы подписаны на нас на YouTube. И у вас будет много дополнительной информации в примечаниях к шоу. Так что проверьте их. И, пожалуйста, поделитесь этим подкастом со своими друзьями, соседями и коллегами в социальных сетях по электронной почте. Если вы думаете, что они могут извлечь из этого пользу, пришлите мне свои мысли. Я хотел бы услышать, что вы хотите сказать. Напишите мне на Глеб Меня зовут Глеб Ципурский, как лидера экспертов по предотвращению бедствий, напишите мне на Глеб Г. Л. ЭБ на специалистов по предотвращению бедствий.com еще раз Глеб на экспертов по предотвращению бедствий.com И я надеюсь увидеть вас в следующем выпуске мудрого решения шоу производителя. А пока самые мудрые самые выгодные решения моим друзьям
Записано
Bio: Доктор Глеб Ципурский является всемирно известным лидером в области планирования будущего, принятия решений и управления рисками когнитивных предубеждений в будущем работы. Он является генеральным директором специализированной консалтинговой компании «Эксперты по предотвращению бедствий», которая специализируется на оказании помощи дальновидным лидерам в предотвращении опасных угроз и упущенных возможностей. Автор бестселлеров, он написал книги «Никогда не соглашайтесь со своей интуицией: как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф» (Career Press, 2019), «Слепые зоны между нами: как преодолеть бессознательную когнитивную предвзятость и построить лучшие отношения» (New Harbinger)., 2020 г.) и «Возвращение в офис и руководство гибридными и удаленными командами: руководство по сравнительному анализу передового опыта для достижения конкурентного преимущества» (Intentional Insights, 2021 г.). Его произведения были переведены на китайский, корейский, немецкий, русский, польский, французский и другие языки. О нем было опубликовано более 550 статей и 450 интервью на известных площадках. К ним относятся Fortune, USA Today, Inc. Magazine, CBS News, Business Insider, Government Executive, The Chronicle of Philanthropy, Time, Fast Company и другие. Его опыт основан на более чем 20-летнем опыте консультирования, коучинга, выступлений и обучения для средних и крупных организаций, от Aflac до Xerox. Это также связано с более чем 15-летним опытом работы в академических кругах в качестве ученого-бихевиориста, в том числе 7 лет в качестве профессора в Университете штата Огайо. Вы можете связаться с ним по адресу Gleb[at]DisasterAvoidanceExperts[dot]com, LinkedIn, Twitter @gleb_tsipursky, Instagram @dr_gleb_tsipursky, Medium @dr_gleb_tsipursky и получить бесплатный доступ к его «Оценке опасных ошибок суждений на рабочем месте» и его «Мудрому решению». Maker Course» с 8 видеомодулями на