Навыки, энтузиазм и правильное стремление необходимы для успеха. Но, по опыту Bjarke Ingels Group, для этого требуется нечто большее. Без хорошего делового генерального директора компания будет ближе к банкротству, чем к успеху.
Шила Согаард, генеральный директор BIG - Фото предоставлено Флеммингом Лейторпом
Навыки, энтузиазм и правильное стремление необходимы для успеха. Но, по опыту Bjarke Ingels Group, для этого требуется нечто большее. Без хорошего делового генерального директора компания будет ближе к банкротству, чем к успеху
Датская архитектурная фирма Bjarke Ingels Group (BIG) привлекла к себе внимание всего мира своими впечатляющими проектами, такими как Manhattan Courtscraper и «Отходы в энергию/лыжный курорт». Бьярке Ингельс, основатель, считается одним из самых новаторских и творческих умов и получил множество наград за свою архитектуру. Однако их успех основан не только на творческом уме Бьярке Ингельса. Работая негласно, генеральному директору Шила Согаард удалось превратить компанию, находящуюся на грани банкротства, в яркий пример архитектурной фирмы. Но как ей удалось совершить этот переход и какие уроки она извлекла из этого процесса? Мы посетили Шилу Согаард в офисе BIG в Копенгагене, чтобы выяснить это.
Как избежать банкротства
Бьярке Ингельс основал BIG в 2006 году, после того как в 2001 году стал соучредителем PLOT architects. Опираясь на успех PLOT, они реализовали множество интересных проектов, и с архитектурной точки зрения у них все получалось отлично.. Однако финансовая сторона бизнеса была далеко не такой здоровой. В 2008 году отсутствие финансовых результатов вынудило Бьярке Ингельса заложить собственную квартиру, чтобы уберечь BIG от банкротства. Всем было очевидно, что им нужен кто-то, кто знает, как вести здоровый бизнес, чтобы избавить их от финансовых хлопот, чтобы они могли сосредоточиться на разработке удивительной архитектуры.
Они решили привлечь Шилу Согаард в качестве финансового директора, бывшего консультанта McKinsey, с опытом работы в GN ReSound и Meyer Aps, для разрешения ситуации. По ее собственным словам, это была довольно простая задача: «Первые процессы были очень простыми. Это сводилось к отправке счетов и проверке их оплаты клиентами. Затем мне нужно было выяснить, что люди на самом деле делают. Они пришли на работу, но что они делали. Он был дебетовым? А если нет, то зачем они это делали и кто им «позволил» это сделать? Все дело было в том, чтобы создать несколько простых структур и получить общее представление о компании».
Но для Шилы Сёгаард это также было увлекательное место для входа. Бьярке Ингельс основал компанию, нанял друзей, коллег и бывших студентов, и каким-то образом им удалось установить негласное соглашение о том, как действовать: на самом деле они все делали правильно. Это работало на них. Вплоть до того момента, когда он вдруг перестал работать. Но проблема была ясна всем: им нужны были деньги». Уникальная рабочая культура придала дополнительное измерение задаче, стоявшей перед Шилой Согаард. Ей нужно было разобраться с финансами, стараясь при этом не оказывать слишком большого влияния на БОЛЬШУЮ культуру.
Одной из ее первых инициатив было создание группы по развитию бизнеса, которая, по сути, была командой по продажам, но, как она выразилась, «людям больше нравится термин «развитие бизнеса». Такой подход также свидетельствовал о ее неархитектурном происхождении. Команды по продажам в архитектурных фирмах не были обычным явлением и до сих пор редки, но, исходя из ее опыта, это было естественно. И это оказалось верным решением: привлекать новые проекты, не вмешиваясь в культуру работы.
Миниатюрная модель проекта Manhattan Courtscraper - Фото Софи Киркеби
«Мы здесь не для того, чтобы зарабатывать кучу денег»
Всего через семь месяцев Шила Согаард была назначена генеральным директором, что дало ей ответственность за операционные и стратегические элементы бизнеса и, таким образом, предоставило Бьярке Ингельсу более свободную роль. Это не было таким большим изменением, как может показаться. Это был скорее случай согласования организационной структуры с тем, как они на самом деле работали. Однако новый титул сопровождался некоторыми новыми обязанностями. Среди них роль руководителя проекта. Но быть генеральным директором архитектурной фирмы без архитектурного образования накладывает некоторые ограничения: «Я никоим образом не могу присвоить себе конечный продукт. Я не архитектор, и поэтому по понятным причинам не могу сесть и нарисовать или заняться контролем качества. Я могу оценивать проекты только по заранее заданным стандартам по экономичности, срокам, ожиданиям клиентов и тому подобному. Поэтому я никоим образом не вмешиваюсь в эту часть процесса». Участие Шилы Согаард ограничено стратегическими и операционными областями проектов, например.поиск правильных проектов и клиентов, обеспечение того, чтобы нужные люди были назначены на правильные проекты, и ведение переговоров по контрактам. Затем она доверяет своей команде создание потрясающей архитектуры, отвечающей требованиям клиентов.
Несмотря на то, что это может быть нетрадиционная роль для генерального директора, кажется, что это правильное разделение труда для BIG. Им не нужен генеральный директор, который пытается оптимизировать все расходы, как говорит нам Шила Согаард: «Мы здесь, чтобы создавать действительно крутую архитектуру, а не зарабатывать кучу денег. […] Моя работа заключается в том, чтобы сделать это максимально прибыльным. В этом отношении мы можем действовать иначе, чем другие архитектурные фирмы. Я еще не нашел способа ее измерить, но наша итоговая прибыль в первую очередь отражает ценность архитектуры, которую мы делаем».
В то время как Шила Согаард объясняет, что они потенциально могли бы зарабатывать больше денег, но им постоянно приходится балансировать их, и что они, кроме того, тратят много денег на разработку дизайна - процессы, за которые им не обязательно платят ибо - нельзя не задаться вопросом, действительно ли они готовы вложить свои деньги в то, что их рот. Но прежде чем мы перейдем к этому, Шила Согаард подкрепляет свое заявление примером, устраняя любые первоначальные сомнения: «Недавно в рамках проекта в Эльсиноре, где мы строим Датский морской музей, мы вложили часть наших собственных денег в покупку некоторых алюминий, который в противном случае должен был быть исключен из-за сокращения бюджета. Мы работаем над этим проектом уже пять лет, и просто не может быть, чтобы мы прямо на финишной прямой вырезали что-то столь важное для ценности архитектуры. Это немного безумно, […] но мы делаем это, потому что это то, для чего мы здесь».
В то же время она кристально ясно дает понять, что они не наивны и не филантропы. Они знают, что им нужны деньги, чтобы делать то, что они делают. В конце концов, именно чрезмерная идеалистическая направленность на архитектуру привела к угрозе банкротства BIG в 2008 году. Таким образом, они очень сосредоточены на ведении здорового бизнеса, и, несмотря на то, что она не хочет раскрывать свои финансовые результаты, она готова раскрыть, что «2012 был очень хороший год».
Миниатюрная модель LEGO в BIG - Фото Софи Киркеби
Учимся быть взрослым
Вопрос о том, как им удалось всего за 4 года превратить надвигающееся банкротство в процветающий бизнес, до сих пор частично остается без ответа. И, по словам Шилы Согаард, для этого есть очень веская причина: «Я могла бы легко сидеть здесь и звучать очень умно, рассказывая о том, как мы сделали то и это. Но на самом деле пять лет назад мы запустили около 54 различных инициатив. Некоторые умерли, потому что не работали или потому, что никто не испытывал к ним страсти. Некоторые нам пришлось закрыть, потому что они стоили нам только денег. А затем было около пяти вещей, которые мы сделали, которые оказались разумными и правильными. Оглядываясь назад, очень легко сделать так, чтобы это звучало как жемчуг на нитке. Но это не так. Мы просто выбросили много вещей и надеялись, что некоторые из них окажутся правильными». Итак, по словам Шилы Согаард, секрет успеха на самом деле довольно прост: «Я думаю, что секрет в том, чтобы просто выбросить достаточно вещей, запустить достаточно кораблей, а затем продолжить их. Имея смелость закрыть их или просто позволить им утонуть».
Этот подход не может быть материалом для учебника, но он работает для BIG. Это компания, которая постоянно развивается и находится на крутом пути обучения. Они больше не запускают столько кораблей. Они стали мудрее, говорит нам Шила Согаард. Но это не значит, что они полностью контролируют ситуацию. Всего за пять лет они выросли с 40 сотрудников и одного офиса в Копенгагене до 160 сотрудников и трех офисов по всему миру. Их клиенты и проекты также значительно изменились. Так что есть и смысл попытки наверстать упущенное: «Возможно, мы выросли быстрее, чем повзрослели. Есть вещи, в которых мы пытаемся наверстать упущенное и быть более «взрослыми». Это как уехать из дома в 12 лет, а потом учиться быть взрослым».
Создание масштабируемого бизнеса - это не рост
Поскольку финансовая часть BIG работает более или менее на рельсах, главная задача Шилы Согаард теперь состоит в том, чтобы создать масштабируемый бизнес, который не зависит от конкретных людей и, по ее собственным словам: «Это гораздо больше труднее, чем сделать компанию финансово устойчивой». Но масштабируемость не обязательно влечет за собой рост: «Самое неразумное решение - это рост. Мы здесь не для этого. Так что если есть смысл быть меньше, то и мы будем меньше. Нам просто нужно иметь возможность масштабировать бизнес в соответствии с тем, что нам нужно делать».
Большая часть этого делает компанию менее зависимой от конкретных людей. До сих пор BIG полагалась на некоторых ключевых людей, чтобы поддерживать работу компании, что делало ее чрезвычайно нестабильной для ухода любого из этих людей. Чтобы сделать его масштабируемым, BIG необходимо установить некоторые структуры и методы, которые позволят другим людям взять на себя управление в ситуации, когда ключевой сотрудник решает уйти. Однако важно, чтобы она не стала инструментальной: «Я не хочу руководить компанией, которая не заинтересована в конкретном человеке. Очевидно, имеет значение, занимаете ли вы эту должность «Николь» или вы. И для этого должно быть место. Вы должны быть собой, когда вы на работе, по крайней мере здесь, в BIG. Но мы также должны убедиться, что все не развалится, если «Николь» уйдет. И в этом вся суть: создание масштабируемого бизнеса, который можно масштабировать как вверх, так и вниз и который не развалится, если один человек решит уйти».
Преследуя эту цель, Шиле Согаард также пришлось смириться с тем, что у нее менее практический подход, чем обычно. Проблема, которая оказалась сложнее, чем я ожидал: «За последние шесть месяцев меня больше всего удивило то, сколько времени мне приходится тратить на то, чтобы назначать нужных людей на проекты и следить за тем, чтобы люди знали, что им нужно делать. […] Было намного проще, когда я все делал сам. Тогда мне не нужно было со всеми разговаривать, чтобы все проверить. Но это моя роль сейчас. Я обнаруживаю, что делаю все меньше и меньше результатов самостоятельно и вместо этого добиваюсь результатов с помощью других».
Штаб-квартира BIG в Копенгагене - Фото Софи Киркеби
Поддержание энтузиазма
Все это указывает на то, что BIG зарекомендовала себя как более крупная компания. Несмотря на то, что Шила Согаард твердо придерживается мнения, что рост не является ответом на все вопросы, рост - это то, что они испытывают прямо сейчас. Так как же держится оригинальная БОЛЬШАЯ культура, с которой Шила Согаард познакомилась в 2008 году? Поддерживать его стало сложнее по мере расширения компании. Она не боится подчеркивать эту дилемму как постоянную проблему: «Вот что делает ее такой сложной. Приходится искать баланс. Поддерживать предпринимательский дух и не становиться слишком корпоративным. Контролировать рост, чтобы сотрудники по-прежнему могли узнавать себя в своей работе.[…] Мы просто должны решать эту проблему шаг за шагом».
Прямой подход просвечивает и в культурном аспекте. У них нет четкого плана, как поддерживать БОЛЬШУЮ культуру. В любом случае такой подход, вероятно, не очень поможет. Но, по словам Шилы Согаард, им пока удалось сохранить эту культуру: «У нас все еще есть какой-то предпринимательский дух. Мы решаем возникающие проблемы». Но не обязательно поддерживать предпринимательский дух. «Я не знаю, может быть, это «предпринимательский дух»? Это просто слова. Важно поддерживать энтузиазм в отношении архитектуры. И это делается на конкретном проекте. Это достигается за счет создания компании, которая присутствует и участвует в каждом отдельном проекте».