Вот некоторые генеральные директора и лидеры, которые успешно изменили ситуацию, когда все было против них:
Когда вы посмотрите на таких знаковых руководителей, как Джек Уэлч, Алан Малалли, Ричард Брэнсон, Стив Джобс, Лакшми Нивас Миттал, Лу Герстнер и А. Г. Лафли, они разработали нетрадиционные стратегии и приняли уникальные стили руководства, чтобы изменить свои организации. Преобразование глобальной организации - это титаническая задача, особенно если это огромная организация.
Не существует специального плана, который мог бы изменить эту ситуацию. Все зависит от размера, типа сектора и отрасли, в которой работает глобальная организация. В этой статье описывается инновационный план преобразования убыточной глобальной организации в прибыльную и который может служить руководством для занятых руководителей.
Как генеральный директор, вы должны разработать свою собственную стратегию, основанную на вашем предыдущем опыте и типе сектора или отрасли, в которую вы вошли. При необходимости разработайте собственное видение и эффективно сформулируйте его всем заинтересованным сторонам. Вы должны создать успешную сплоченную команду, используя сильные стороны старших руководителей.
Найдите дыры, из которых протекает лодка, чтобы быстро их закрыть. Распродайте убыточные и убыточные объекты, чтобы сократить убытки. Устраните бюрократические препятствия. Создайте коллективную ответственность. Принимайте смелые решения, чтобы переломить ситуацию. Регулярно общайтесь с заинтересованными сторонами. Созывайте регулярные встречи, чтобы оценить ситуацию.
Получите обратную связь, чтобы узнать, что сработало, а что нет. Пересмотрите свои стратегии, если результат не соответствует вашим ожиданиям. Обеспечьте эмоциональное единство сотрудников, уделяя особое внимание организационной культуре.
Не увольняйте сотрудников, поскольку в современном мире таланты встречаются редко. В крайних случаях увольняйте непродуктивных и неэффективных сотрудников, которые занимаются организационной политикой. Взаимодействуйте лично со всеми уровнями управления, чтобы понять их пульс и реалии. Сотрудники всегда сопротивляются переменам.
Поэтому четко сообщите, что статус-кво более неловок, чем статус-кво до. Когда вы сможете эффективно выразить свои правильные намерения и успешно убедить своих сотрудников в своем видении; вы заручитесь поддержкой своих сотрудников и сможете эффективно руководить.
Прежде всего, используйте метод лазерной фокусировки.
«Половине лидеров, которых я встречал, не нужно учиться, что делать. Им нужно научиться тому, что нужно остановить». ―Питер Друкер
Вот некоторые генеральные директора и лидеры, которые успешно изменили ситуацию, когда все было против них:
Джек Уэлч принял программу качества «Шесть Сигм» от Motorola и применил принудительную систему ранжирования, которая делила сотрудников на три отдельных сегмента: 20 процентов лучших исполнителей, 70 процентов средних и 10 процентов нижних, которые известны как Система GE «20-70-10». Однажды он заметил: «Если скорость изменений снаружи превышает скорость изменений внутри, конец близок».
Послужной список Алана Малалли сегодня является предметом зависти каждого руководителя во всем мире. Когда Алан пришел в Ford, он организовал еженедельные утренние встречи по четвергам, известные как «Обзор бизнес-плана», или BPR, с участием шестнадцати топ-менеджеров и гостей руководителей со всего мира.
Под его руководством Форд пережил финансовый кризис без финансовой помощи. Он предпринял ряд мер по реструктуризации Форда. Он продал некоммерческие предприятия и снизил затраты на рабочую силу. Он отказался от брендов - Jaguar, Land Rover и Aston Martin. Он создал «Единый Форд», объединяющий всех.
Стив Джобс обладал сильным стремлением к достижению результатов. Он раздвинул границы и заново изобрел технологию. Он предвидел то, чего не могли увидеть другие. Он был дальновидным лидером. Его послание миру: люди со страстью могут изменить мир.
Поэтому вместо того, чтобы чрезмерно беспокоиться о том, чего у вас нет, сосредоточьтесь на том, что у вас есть, и объедините все эти элементы, чтобы добиться потрясающего успеха в своей жизни. Он символизирует страсть, общение и совершенство. Он был увлечен технологиями; знал, как эффективно общаться с клиентами и заказчиками; подчеркнутое совершенство.
Он всю жизнь был предан своей страстной области технологий, несмотря на то, что его отвлекали. Он продавал мечты клиентам благодаря своим эффективным коммуникативным навыкам. Он постоянно поднимал свою планку, чтобы опережать время и технологии.
Он повернул вспять павшую Apple и возглавил ее с первых позиций, используя свой уникальный инновационный и авторитарный стиль руководства.
Хотя у Сингапура не было природных ресурсов, Ли Куан Ю превратил это островное государство в процветающую страну в мире с помощью человеческих ресурсов. Он был идеальным примером, продемонстрировавшим миру силу человеческих ресурсов, руководя в условиях ряда ограничений.
Часто говорят, что плохой торговец винит свои инструменты, а мудрый торговец работает с тем, что у него есть и откуда он находится, чтобы эффективно доставить свой товар. В его случае это правда, поскольку он не винил себя в нехватке природных ресурсов, а работал с тем, что у него было, с большим видением и страстью.
Во всем мире люди часто говорят о силе человеческих ресурсов и человеческого таланта. Сингапур можно сравнить с глобальной компанией и с ее генеральным директором, который всю свою жизнь вел речь.
Заключительные мысли
Генеральные директора должны следовать следующим четырем стратегиям, чтобы изменить свои глобальные организации: создать прочные партнерские отношения на основе сотрудничества с клиентами и поддерживать интенсивную ориентацию на рынок; стимулировать уникальную ценность и рост посредством инноваций и предложения решений с добавленной стоимостью, а не продуктов; вкладывать значительные средства в поиск, удержание и развитие лучших людей и заставлять их сосредоточиться на развитии наших основных компетенций; и использовать навыки и знания этих людей посредством сотрудничества, общения, командной работы и сильного чувства срочности.