Пандемия заставила руководителей осознать необходимость эффективных гибридных и удаленных стратегий управления командами для будущего работы. Старый стиль оценки эффективности, ежеквартальные или ежегодные обзоры, которые в значительной степени зависели от присутствия в офисе, больше не будут применяться.
Это будет облегчением для тех, кто одобряет методы ведения бизнеса, основанные на фактах, и повысит производительность, удержание и вовлеченность сотрудников. Исследования показали преимущества отказа от крупномасштабных ежеквартальных или ежегодных обзоров эффективности. Вместо этого систематические, частые и краткие обзоры, посвященные выполнению задач, эффективная обратная связь и коучинг, а также рекомендации по принятию разумных решений, заменят его в организациях, которые хотят выжить и процветать в мире после COVID.
Успешные лидеры должны ориентироваться на лучшие практики управления гибридными и полностью удаленными командами после пандемии. Передовой опыт, описанный здесь, основан на обширных исследованиях; они также взяты из интервью с 61 руководителем в 12 организациях, которым я помогал в разработке и реализации их стратегии возвращения в офис и их режима сотрудничества после пандемии.
Гибрид - наше будущее
Гибридная и, в меньшей степени, полностью удаленная работа станет нормой после пандемии. Конечно, это относится к подавляющему большинству сотрудников, чьи роли позволяют им выполнять как минимум задачи удаленно. Опросы показывают, что во время пандемии (1, 2) две трети всех работников в США какое-то время работали удаленно, а более половины - полный рабочий день.
Поскольку пандемия идет на спад, от двух третей до трех четвертей опрошенных работодателей намерены перейти на преимущественно гибридный график после окончания пандемии. Многие крупные компании объявили о переходе на постоянную гибридную модель удаленной работы от двух до четырех дней после пандемии. Среди них Citigroup, Ford, Microsoft, Siemens, Salesforce, Target и многие другие.
Небольшое, но все же значительное число крупных компаний - от страхового гиганта Nationwide до технологической фирмы Facebook и крупного производителя лекарств Novartis - решили позволить многим или всем своим в настоящее время удаленным сотрудникам работать из дома на постоянной основе.
Такое сочетание гибридной и полностью удаленной работы в значительной степени соответствует желаниям работников. Набор высококачественных опросов (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8) показывает, что две трети всех сотрудников хотят иметь гибридный график на постоянной основе после пандемии. Четверть всех сотрудников хотят полностью удаленного графика. Последнее желание, скорее всего, будет удовлетворено. Многие из компаний, объявивших о преимущественно гибридной модели, заявили, что готовы позволить значительному меньшинству своих сотрудников работать удаленно полный рабочий день.
Таким образом, мы можем предположить, что подавляющее большинство из двух третей всех сотрудников, которые могут выполнять свои задачи удаленно, в целом будут работать большую часть своего времени дома. Но как будет измеряться их производительность?
Оценка производительности гибридного и удаленного управления командой
Слишком много менеджеров и компаний по-прежнему полагаются на «время, проведенное в офисе» как на основной показатель оценки эффективности. Это превратилось в «время входа в систему» во время удаленной работы из-за пандемии.
Такое внимание привело к гонке на дно сотрудников, которые проводят больше времени, в том числе в нерабочее время. Это не только ставит под угрозу баланс между работой и личной жизнью и психическое здоровье. Он также не может измерить то, что действительно важно для производительности сотрудников: какой вклад они вносят в итоговую прибыль компании.
Как показывают ответы на опросы, многие сотрудники обеспокоены возможностью того, что удаленная работа может подорвать их карьерный рост. Высшее руководство также испытывает некоторые опасения по поводу этой потенциальной проблемы. Сосредоточение внимания на вкладе компании в оценку эффективности в сочетании с регулярными плановыми оценками развеет эти опасения.
Откажитесь от системы оценки эффективности сотрудников, полагающейся на отработанное время. Вместо этого сосредоточьтесь на производительности сотрудников. С одной стороны, это предполагает их выполнение по отдельным задачам. С другой стороны, это включает их вклад в совместные проекты. Последние в основном будут работать в своей собственной команде, а также во временных межфункциональных проектных группах и специальных комитетах.
Компании, которым я помогал руководить, перешли на регулярную, обычно еженедельную или, по крайней мере, раз в две недели, оценку эффективности членов команды руководителями команд. Некоторые также добавляли случайный компонент оценки на 360 градусов со стороны товарищей по команде и других заинтересованных сторон один раз в месяц или пару месяцев.
Еженедельная оценка производительности проводится во время кратких контрольных и обзорных совещаний продолжительностью 15-30 минут для каждого члена команды со своим руководителем. Они должны быть личными для гибридных работников и виртуальными для полностью удаленных работников. За 24 часа до каждой встречи сотрудник представляет краткий отчет, содержащий:
- Три их главных достижения - индивидуальных или совместных - за прошедшую неделю, а также любые другие важные достижения по сравнению с тем, что они планировали достичь
- Любые трудности, ожидаемые или непредвиденные, с которыми они столкнулись при достижении своих целей на неделю
- Как они решили эти проблемы и/или как они планируют решать эти проблемы в будущем
- Их усилия по улучшению своего профессионального развития в соответствии с целями, которые сотрудник согласовал с руководителем группы в своем ежеквартальном обзоре
- Числовая самооценка своей работы за неделю во всех этих областях, обычно в диапазоне от 0 до 4 (0=значительно ниже ожидаемого, 1=несколько ниже ожидаемого, 2=соответствует ожиданиям, 3=несколько превосходит ожидания, 4=значительно превосходит ожидания)
- Их планы относительно трех основных достижений на следующей неделе, решения проблем, профессионального роста и любых других соответствующих планов на следующую неделю
Начальник письменно отвечает на отчет не менее чем за два часа до собрания. Это включает в себя:
- Сравнение и оценка достижений на этой неделе с планом предыдущей недели
- Оценка того, как член команды решил проблемы, оставшиеся с прошлой недели, а также новые проблемы, возникшие на этой неделе
- Оценка своего профессионального роста по ранее поставленным целям на квартал
- Утверждение или предложение изменений в планах сотрудника на следующую неделю
- Либо одобряет самооценку работника, либо предлагает обсудить ее на еженедельном совещании
Во время контрольной встречи руководитель группы и участник обсуждают все, что необходимо уточнить из отчета. Лидер обучает сотрудников по мере необходимости улучшать их способность достигать еженедельных целей, решать проблемы, принимать лучшие решения, эффективно развивать отношения и расти профессионально. Супервайзер также решает любые проблемы, связанные с самооценкой, корректируя ее в сторону повышения или понижения. Они объясняют свои доводы, дают сотруднику возможность ответить, а затем руководитель делает последний звонок.
Эта оценка важна, так как она включается в ежеквартальный отчет о результатах работы члена команды. Отчет во многом определяется еженедельными оценками, которые составляют от 60 до 80% окончательной оценки сотрудника за квартал. Если у вас есть командные оценки, они должны составлять около 20%. Супервайзер также выставляет общий балл за квартал, который составляет оставшиеся 20%.
Благодаря этой системе оценки эффективности на основе задач каждый сотрудник очень четко знает, как он работает в любое время. Они знают, что им нужно делать, чтобы совершенствоваться как в своих задачах, так и в профессиональном росте. Проблемы можно выявлять и решать на ранней стадии, а не сбивать с толку членов команды в их ежеквартальном обзоре. Эта система сводит к минимуму опасения по поводу карьерного роста за счет близости к руководителям со стороны членов команды, которые приходят в офис пару дней в неделю, а не несколько дней в неделю.тех, кто работает удаленно. Вы захотите оценить, насколько хорошо эта система работает в вашем контексте с течением времени, и адаптировать ее к вашим потребностям.
Вывод
Крупные корпорации и лидеры осознали, что допандемические методы работы в офисе нельзя перенести на гибридные и удаленные команды. Оценка производительности является ключевым показателем уровня производительности любого офиса. Однако старый стиль оценки эффективности просто не работает при гибридном и удаленном управлении командой. Чтобы решить эту проблему, руководителям необходимо внедрить передовые методы оценки эффективности, основанные на исследованиях, чтобы гарантировать, что производительность сотрудников останется высокой для всех гибридных или удаленных сотрудников, работающих полный рабочий день.
Ключевой вывод
Лидеры должны пересмотреть свои старые методы проведения обзоров эффективности. Удаленное управление командой требует принятия передовых инновационных практик, чтобы иметь возможность добиться максимальной производительности от удаленных и гибридных сотрудников….> Нажмите, чтобы твитнуть
Вопросы для размышления (пожалуйста, поделитесь своими ответами ниже)
- Какие инновации вы недавно внедрили для повышения производительности гибридных и удаленных сотрудников?
- Как вы проводили оценку эффективности сотрудников, работающих удаленно во время пандемии?
- Как вы планируете облегчить удаленное управление командой на основе этой статьи?
Bio: Доктор Глеб Ципурский - всемирно известный лидер мнений в области прогнозирования будущего, принятия решений и управления рисками когнитивных искажений. Он является генеральным директором специализированной консалтинговой компании «Эксперты по предотвращению бедствий», которая специализируется на оказании помощи дальновидным лидерам в предотвращении опасных угроз и упущенных возможностей. Автор бестселлеров, он написал книги «Никогда не соглашайтесь со своей интуицией: как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф» (Career Press, 2019), «Слепые зоны между нами: как преодолеть бессознательную когнитивную предвзятость и построить лучшие отношения» (New Harbinger)., 2020 г.) и «Возвращение в офис и руководство гибридными и удаленными командами: руководство по сравнительному анализу передового опыта для достижения конкурентного преимущества» (Intentional Insights, 2021 г.). Его произведения были переведены на китайский, корейский, немецкий, русский, польский и другие языки. О нем было опубликовано более 550 статей и 450 интервью на известных площадках. К ним относятся Fortune, USA Today, Inc. Magazine, CBS News, Business Insider, Government Executive, The Chronicle of Philanthropy, Time, Fast Company и другие. Его опыт основан на более чем 20-летнем опыте консультирования, коучинга, выступлений и обучения для средних и крупных организаций, от Aflac до Xerox. Это также связано с более чем 15-летним опытом работы в академических кругах в качестве ученого-бихевиориста, в том числе 7 лет в качестве профессора в Университете штата Огайо. Вы можете связаться с ним по адресу Gleb[at]DisasterAvoidanceExperts[dot]com, LinkedIn, Twitter @gleb_tsipursky, Instagram @dr_gleb_tsipursky, Medium @dr_gleb_tsipursky и получить бесплатный доступ к его «Оценке опасных ошибок суждений на рабочем месте» и его «Мудрому решению». Maker Course» с 8 модулями на основе видео.