Вы обеспокоены тем, что наличие гибридных и особенно полностью занятых удаленных сотрудников - даже с дистанционным обучением и виртуальным наставничеством - подорвет обучение младших сотрудников на рабочем месте, интеграцию в корпоративную культуру и сотрудничество внутри и между командами? Этот вопрос снова и снова поднимался в ходе моих интервью с 47 руководителями среднего звена и 14 руководителями высшего звена в 12 организациях, которыми я руководил, разрабатывая и внедряя их стратегию возвращения в офис и создания постоянных условий работы для будущей работы.
Если вам нравится видео, вот видеокаст, основанный на этом блоге:
А если вам нравится аудио, вот подкаст на основе блога
Или просто читайте дальше!
Эти лидеры признали реальность того, что будущее работы в основном гибридное, с некоторыми сотрудниками, работающими удаленно полный рабочий день. В конце концов, многие высококачественные опросы показывают, что 60-70% всех сотрудников хотят, чтобы гибридный график оставался на постоянной основе после пандемии. Из остальных 25-35% хотят полностью удаленный график, и только 15-25% хотят работать полный рабочий день в офисе.
Многие крупные компании объявили о переходе на постоянную гибридную модель от одного до трех дней в офисе после пандемии. Среди них Citigroup, Ford, Google, Nationwide, Microsoft, Siemens, Salesforce, Target и многие другие. От двух третей до трех четвертей опрошенных работодателей намерены перейти на преимущественно гибридный график после окончания пандемии. Многие из них также будут иметь 10-30% своих сотрудников полностью удаленными.
Тем не менее эти опасения по поводу обучения на рабочем месте, культурной интеграции и сотрудничества внутри и между командами подстегивают нерешительность руководителей. Они не знают, как решить эти серьезные проблемы, ведущие к внутренним конфликтам и задержкам в стратегических поворотах для будущего работы. В подавляющем большинстве я считаю, что проблема связана с тем, что они пытаются адаптировать свои существующие офисные практики к гибридным и удаленным командам. Вместо этого им нужно перенять лучшие практики для руководства гибридными и удаленными командами в будущем, в данном случае виртуальное наставничество и цифровой коворкинг.
Почему лидеры не могут адаптироваться к будущему работы?
Руководителям часто не удается внедрить лучшие практики для будущего работы из-за опасных ошибок суждений, называемых когнитивными предубеждениями. Эти умственные слепые пятна, которые часто приводят к принятию желаемого за действительное, приводят к неправильным стратегическим и финансовым решениям при оценке вариантов. Они делают лидеров неспособными сопротивляться своей интуиции и своим личным предпочтениям вместо того, чтобы полагаться на лучшие практики.
Одна из самых больших опасных ошибок в суждениях, препятствующая внедрению лучших практик для будущего работы, называется функциональной фиксированностью. Когда у нас есть определенное представление о соответствующих практиках, поведении и процессах, мы склонны игнорировать или даже активно отвергать другие подходящие практики, модели поведения и процессы. Наше представление об этих функциях является фиксированным и непоколебимым, даже если другие практики, модели поведения и процессы могут гораздо лучше соответствовать изменившейся ситуации и были бы гораздо более эффективными при решении наших проблем.
Вот почему эти лидеры не смогли стратегически решить проблемы, связанные с карантином в марте 2020 года и резким переходом на удаленную работу. Воспринимая этот сдвиг как очень краткосрочную чрезвычайную ситуацию, они, естественно и уместно, сосредоточились на выполнении необходимых неотложных задач организации.
Это нормально для чрезвычайной ситуации, на неделю или две. Тем не менее, COVID продержался больше года. Поэтому они адаптировали свои существующие способы взаимодействия в «офисной культуре» к удаленной работе. Они не пытались стратегически определить, какая культура, методы сотрудничества и коммуникации лучше всего подходят для виртуального мира. Это оставило их неподготовленными к гибридному и удаленному будущему работы.
Другое когнитивное искажение, связанное с функциональной неподвижностью, называется синдромом «не здесь изобретено». Это говорит само за себя: многие лидеры испытывают антипатию к практикам, не придуманным в их организации. Они отвергают внешние лучшие практики как не соответствующие их конкретной культуре, стилю или потребностям, даже если принятие таких практик было бы намного лучше для их собственных заявленных целей. Им не удается внедрить внешние и инновационные передовые методы, даже при наличии обширных доказательств их преимуществ.
Победа над когнитивными предубеждениями, чтобы успешно вернуться в офис и преуспеть в будущей работе, требует использования лучших практик, основанных на исследованиях. Это означает, в основном, гибридную модель, при которой один-два дня в офисе позволяют большинству сотрудников работать удаленно по мере необходимости. Значительное меньшинство сотрудников должно работать удаленно полный рабочий день, если они надежны и продуктивны. Эта настройка помогает облегчить переход на постоянную работу из дома для всех сотрудников, если возникнет такая необходимость, например, во время всплеска вариантов, путем создания культуры, систем и процессов, облегчающих удаленную работу. Эта передовая практика принесет различные преимущества: оптимизация инноваций и совместной работы, удержание лучших специалистов и создание гибкой корпоративной культуры, систем и процессов.
Удаленное обучение через цифровой коворкинг
Чтобы облегчить дистанционное обучение без отрыва от работы через виртуальные настройки, а также способствовать эффективному командному сотрудничеству, используйте цифровые коворкинги. Это предполагает, что все члены команды тратят час или два в день на цифровую коворкинг со своими товарищами по команде, когда они не в офисе.
Это не означает совместной работы над совместной задачей: каждый человек работает над своими задачами, но может задавать вопросы, если они у него есть. В конце концов, большая часть обучения на рабочем месте происходит от ответов коллег на вопросы и демонстрации менее опытным сотрудникам того, что делать с отдельными задачами.
Во-первых, все должны попасть на видеоконференцсвязь. Затем все делятся тем, над чем они планируют работать в этот период. Затем все выключают микрофоны, но оставляют включенными динамики с видео по желанию, а затем работают над своими задачами. Таким образом, не будет слышно никаких звуков, если член команды намеренно не включит микрофон, чтобы задать вопрос или оставить комментарий.
Этот опыт повторяет преимущества общей кабинки, где вы работаете вместе с членами вашей команды, но над своей собственной работой. Когда у менее опытных членов команды появляются вопросы, они могут задать их и быстро получить на них ответы. В большинстве случаев ответа будет достаточно. Иногда более опытный член команды делает демонстрацию экрана, чтобы продемонстрировать, как выполнить задачу. Другой вариант - использовать виртуальную доску для графической демонстрации задачи.
Младшие члены команды не получают всех преимуществ. Более опытным членам команды может понадобиться ответ на вопрос из области знаний другого члена команды. Иногда могут возникать вопросы, которые требуют краткого обсуждения и разъяснения. Часто члены команды откладывают свои более сложные или запутанные задачи для выполнения во время сеанса коворкинга только для такой помощи.
Более того, иногда члены команды просто рассказывают о себе и болтают о том, как идут дела на работе и в жизни. Это преимущество общего рабочего пространства, и цифровые коворкинги воспроизводят этот опыт.
Однако обратите внимание, что этот звонок не предназначен для рабочей встречи, и вы не должны вести длительные разговоры во время него. Сделайте отдельный звонок с товарищем по команде, если вам нужно поболтать дольше. Если у вас есть конкретные товарищи по команде, с которыми вы сотрудничаете более интенсивно, вам следует проводить с ними ежедневные сеансы коворкинга в дополнение к более широкому коворкингу с командой в целом.
Такой цифровой коворкинг не вызывает слива типичной встречи Zoom. Члены команды обычно находят это заряжающим энергией и сплачивающим. Это помогает младшим членам команды учиться на рабочем месте и интегрировать их в команду, помогая всем членам команды решать вопросы, чувствуя при этом более тесную связь с другими членами команды.
Виртуальное наставничество для культурной интеграции и сотрудничества внутри и между командами
Большая проблема с гибридной и удаленной работой связана с потерей наставничества для младших сотрудников со стороны старших коллег. Чтобы справиться с потерей наставнической поддержки, объедините своих младших или младших членов со старшими сотрудниками. Особенно это касается младшего персонала, который продолжает работать удаленно. Это также будет полезно тем, кто работает по смешанному графику и время от времени приезжает в офис.
Это будет хорошо не только для руководства, которое могут дать наставники. Это также поможет решить проблему интеграции в корпоративную культуру и сотрудничества внутри и между командами.
Наставники и подопечные также должны рассмотреть возможность совместной работы друг с другом в идеале ежедневно или, по крайней мере, еженедельно. Опять же, эта сессия должна быть задумана не как встреча, а как время для работы над вашими собственными задачами, при необходимости задавая уточняющие вопросы.
Убедитесь, что один старший сотрудник входит в непосредственную команду младшего коллеги. Это поможет получить представление о командной культуре и поможет им в обучении их повседневным задачам на рабочем месте.
Кроме того, убедитесь, что у вас есть два человека, не входящих в команду. Один должен быть из одного бизнес-подразделения, а другой из другого бизнес-подразделения. Эти два наставника понадобятся для решения одной из самых больших проблем корпоративной культуры для удаленных/гибридных работников: уменьшения межфункциональных связей между сотрудниками.
Например, исследования показывают, что количество контактов, установленных новыми сотрудниками на рабочем месте, во время пандемии сократилось на 17% по сравнению с периодом до пандемии. Поскольку успешное достижение целей компании часто требует межфункционального сотрудничества, такая потеря связей не сулит ничего хорошего для долгосрочного успеха компании.
К счастью, ученые обнаружили, что подключение младшего персонала, работающего удаленно, к старшему персоналу во время пандемии очень эффективно помогло расширить сеть младшего персонала. Вы должны следить за этим исследованием, чтобы информировать свою программу наставничества. Это поможет интегрировать младших членов команды в более широкую организационную культуру, а также облегчит сотрудничество внутри команды в компании.
Вывод
Многие компании наняли значительную часть своей рабочей силы во время пандемии. Руководители обеспокоены тем, что эти сотрудники не могут интегрироваться в корпоративную культуру, не получают обучения на рабочем месте и не имеют эффективного взаимодействия внутри и между командами. Чтобы решить эти проблемы, дистанционное обучение с помощью цифровых коворкингов и виртуального наставничества предлагает отличные передовые методы для ведущих гибридных и удаленных команд в будущей работе.
Ключевой вывод
Компании, руководители и старшие сотрудники должны применять лучшие практики, чтобы они могли обеспечить отличное наставничество для удаленных сотрудников, нанятых во время пандемии, и успешно интегрировать их в команду…> Нажмите, чтобы твитнуть
Вопросы для размышления (пожалуйста, поделитесь своими ответами ниже)
- Как вы способствовали интеграции ваших новых сотрудников в их команды?
- Какие инновационные практики виртуального наставничества вы переняли во время пандемии?
- Что вы будете делать по-другому после прочтения этой статьи?
Bio: Доктор Глеб Ципурский - всемирно известный идейный лидер в области прогнозирования будущего и управления рисками когнитивных искажений. Он является генеральным директором специализированной консалтинговой компании «Эксперты по предотвращению бедствий», которая специализируется на оказании помощи дальновидным лидерам в предотвращении опасных угроз и упущенных возможностей. Автор бестселлеров, он написал «Доктор Глеб Ципурский» (Career Press, 2019 г.), «Слепые пятна между нами: как преодолеть бессознательную когнитивную предвзятость и построить лучшие отношения» (Новый предвестник, 2020 г.), а также «Возвращение в офис и лидерство в гибридных и Удаленные команды: руководство по сравнительному анализу передового опыта для получения конкурентного преимущества (Intentional Insights, 2021). Его произведения были переведены на китайский, корейский, немецкий, русский, польский и другие языки. О нем было опубликовано более 550 статей и 450 интервью на известных площадках. К ним относятся Fortune, USA Today, Inc. Magazine, CBS News, Business Insider, Government Executive, The Chronicle of Philanthropy, Time, Fast Company и другие. Его опыт основан на более чем 20-летнем опыте консультирования, коучинга, выступлений и обучения для средних и крупных организаций, от Aflac до Xerox. Это также связано с более чем 15-летним опытом работы в академических кругах в качестве ученого-бихевиориста, в том числе 7 лет в качестве профессора в Университете штата Огайо. Вы можете связаться с ним по адресу Gleb[at]DisasterAvoidanceExperts[dot]com, LinkedIn, Twitter @gleb_tsipursky, Instagram @dr_gleb_tsipursky, Medium @dr_gleb_tsipursky и получить бесплатный доступ к его «Оценке опасных ошибок суждений на рабочем месте» и его «Мудрому решению». Maker Course» с 8 модулями на основе видео.