Постоянные изменения не приходят сверху. Системы, которые больше не работают, должны быть перестроены снизу вверх, считает Фред Хассан.
В 2003 году компания Schering-Plough тратила наличность в размере миллиарда долларов в год. Прибыль упала на 72%. И проблемы компании были глубже, чем производительность: срок действия эксклюзивных патентов на приносящие доход лекарства, такие как кларитин, подходил к концу, а судебные тяжбы, в том числе крупнейший штраф в истории FDA, привели к тому, что фармацевтический гигант нуждался в жизнеобеспечении.
При поддержке:
В том же году Фред Хассан был нанят генеральным директором. У Хасана была репутация человека, способствовавшего драматическому повороту больных корпораций в отрасли здравоохранения, который успешно реанимировал и продал Pharmacia компании Pfizer в 2002 году. Не менее сенсационным было изменение курса в Schering-Plough, кульминацией которого стало приобретение Merck за 41 миллиард долларов.
Редкость в эпоху генерального директора рок-звезды, успех Хасана, кажется, больше связан с его умением тушить пожары, чем зажигать их. Его стратегия восстановления Шеринг-Плау была основана на двух принципах:
- планирование снизу вверх
- привлечение менеджеров к своему видению для создания передовых защитников перемен
Вместо того, чтобы диктаторски навязывать сотрудникам повестку дня, «если можно заставить их стать частью изменений, если можно заставить их начать понимать стратегию, чтобы они могли повторить ее без PowerPoint, они могут усвоить его и стать его послами перед своим народом».
Этот процесс требует и времени - от 3 до 5 лет - и доверия, которых в условиях после 2008 года не так много. Но это окупается в конце концов. После органичного создания импульса «удивительно, как быстро высвобождается продуктивная энергия и происходит процесс изменений.”
В чем смысл?
Суть в том, что вы не можете форсировать рост сверху. «Вы должны сделать так, чтобы вся система стала частью процесса изменений, и вы должны обосновать необходимость изменений», - говорит Хассан. Это происходит путем показа, а не рассказа. Сообщайте о своих наблюдениях и делайте свои действия моделью, к которой люди могут стремиться. Самое главное: «Не обещайте слишком много того, что вы собираетесь сделать. Просто иди туда и слушай людей».
Какими бы ни были цели, говорит Хассан, хороший лидер гарантирует, что каждый внесет свой вклад в разработку плана их достижения. Вознаграждение - важная часть укрепления корпоративной культуры, но это еще не все. Еще более важным, чем финансовое вознаграждение, является признание, дающее сотрудникам ощущение того, что их точки зрения были услышаны и что ни один успех не остался незамеченным.
Руководители, работающие непосредственно с клиентами, могут сыграть важную роль в обеспечении того, чтобы это происходило изо дня в день, а также в долгосрочной перспективе.«Может быть много способов вознаграждать людей, но это цикл мотивации. Он показывает путь. Это идет своим путем. Это справедливая компенсация, дифференциация между локомотивами и ценными командными игроками, а затем усиление всего этого процесса снова и снова».
Это означает, что нужно нанимать людей, которые «очень хороши в своих областях, но которые также верят в успех команды, которые болеют за человека рядом с ними». Вызов Хасана: «У вас не может быть пассивных сопротивляющихся. У вас должны быть носители культуры, когда вы идете вперед».
Эта серия материалов представлена вам Cadillac. Мы гордимся тем, что сотрудничаем с Cadillac, чтобы представить вам эту специальную серию о проекте Nantucket.