(Примечание редактора: это гостевой пост доктора Джорджа Х. Лабовица и Виктора Розанского, соавторы книги «Быстрая перестройка: как быстро интегрировать людей, процессы и стратегию для достижения непревзойденной производительности».)
Когда адмирал Верн Кларк стал командующим военно-морскими операциями в 2001 году, он сделал нашу предыдущую книгу «Сила согласованности» обязательной для прочтения всеми адмиралами военно-морского флота. Он сделал это, потому что чувствовал, что в его организации существует огромное несоответствие, которое стоило его службе с точки зрения производительности и денег.«Вещи были сломаны способами, о которых никто не знал», - объяснил он. «Военно-морской флот опустел. Это было моим чувством». Он сказал нам, что «если бы мы были публичной компанией, мы были бы в главе 11».
В поддержку его внимания к согласованности мы указали, что существует более тридцати лет эмпирических исследований, которые показывают, что согласованные организации превосходят своих ближайших конкурентов по всем основным финансовым показателям. Однако он удивил нас, когда сказал: «Это может быть правдой, но главная причина, по которой я сделал выравнивание своей целью номер один, заключалась не в финансах. Потому что в моем бизнесе второе место - это смертельная болезнь». В тот момент мы узнали, почему в военных и правительственных организациях так велика необходимость согласования: потому что цена несовпадения так высока.
Но военные и правительственные организации предлагают уникальные задачи лидерам, которым поручено быстро перестроить их для решения текущих задач. Государственные функции обычно связаны с поставками, а операционные подразделения часто замкнуты и бюрократичны. Их внимание сосредоточено на бюджетах расходов и деятельности по сравнению с показателями производительности, связанными с клиентами. Кроме того, масштабы этих организаций часто очень велики, а сроки, необходимые для реорганизации, часто очень короткие.
Мы провели годы, измеряя состояние согласованности в основных военных и правительственных организациях и работая с высшим руководством над его улучшением, часто с впечатляющими результатами. Уроки, которые мы извлекли из военных и правительственных лидеров, успешно перестроивших свои организации, содержатся вместе с другими в нашей новой книге «Быстрая перестройка: как быстро интегрировать людей, процессы и стратегию для достижения непревзойденной производительности» (McGraw Hill, 2012).
В каждом случае мы узнали что-то новое и ценное. Например, мы узнали, что лидеры могут создать согласованность, измеряя согласованность. А когда руководителям предоставляется информация, которая дает основания для действий, лидеры могут предпринимать целенаправленные действия, дающие немедленные результаты.
Например, одним из таких способных лидеров был вице-адмирал Фил Бейлисл, глава Командования морских систем ВМФ, или NAVSEA. NAVSEA - это огромное предприятие, в котором работает более 54 000 человек, а его бюджет составляет более 20 миллиардов долларов. Отвечает за инженерно-техническое обеспечение и долгосрочное обслуживание надводного флота и подводных лодок.
VADM Balisle принял командование в то время, когда руководство ВМФ почувствовало, что NAVSEA необходимо революционизировать свои процедуры, оптимизировать операции и отказаться от представления о том, что оно привержено статус-кво. Он знал, что обычный трехлетний командный цикл ВМФ затруднит осуществление долгосрочных изменений. Сможет ли он сделать все это за три года?
Проблему усугублял тот факт, что большинство его сотрудников были гражданскими, а не военными. Большинство из них выполняли свою работу в течение многих лет и разработали укоренившийся способ делать вещи, которые сделали их устойчивыми к изменениям, особенно к быстрым изменениям.
Приступая к выполнению своей задачи, Балисл применил то, что мы называем подходом «Медленно-быстрее-быстрее»: не торопясь (до шести месяцев), первоначально слушать, учиться, собирать данные и планировать; ускориться с набором амбициозных инициатив; и, наконец, сделать все возможное, чтобы вовлечь персонал в устойчивые изменения, оценивая согласованность на каждом этапе.
Каждая инициатива приняла то, что команды Балисла назвали бы «маршем Сто дней». Сто дней на согласование и трансформацию давно устоявшихся практик казались пугающими, но Бейлисл чувствовал, что фундамент для изменений необходимо заложить быстро. Первые 30 дней каждого «марша» будут посвящены определению проблемы и цели. Что требовалось исправить, и как они могли это исправить? Для каждой инициативы оставшиеся 70 дней будут посвящены реализации. К концу ста дней цель состояла в том, чтобы создать новые и согласованные структуры.
Балисл за годы своего руководства посвятил тому, чтобы эти новые структуры выдержали испытание временем, и привлечению рабочей силы - сверху донизу - к новому способу работы. Получение бай-ина было важной задачей для каждой команды. Требовался агрессивный план коммуникации, который со временем доносил бы до каждого моряка и гражданского служащего последовательное сообщение. Как и в любом другом успешном примере быстрой перестройки, для поддержания инициативы по согласованию требовались постоянство и повторение сообщений. Измерение также было необходимо. Балисл и его команда каждый год использовали наш веб-инструмент для оценки согласованности, чтобы измерять, как люди реагируют на изменения, и выявлять препятствия на пути дальнейшего прогресса.
Каким бы сложным ни был проект NAVSEA, и какими бы утомительными ни были стодневные марши для людей, он сработал. Как сказал нам Фил Балисл:
“Мы очень быстро увидели результаты - экономию денег и повышение эффективности. Мы выполняли работу с меньшим количеством людей, убирали рабочие места, чтобы люди лучше относились к своей работе и ее организации. Мы могли видеть осязаемые вещи, которые были очень важны для того, куда мы должны были идти. Мы также получили признание прогресса в обзоре лучших мест для работы, проведенном федеральным правительством в 2005 году, который показал значительное улучшение общих показателей NAVSEA и рейтинг, значительно превышающий средние показатели ВМФ и Министерства обороны. Эти результаты, в том числе первое место по эффективному лидерству среди организаций ВМС США, были особенно заметным достижением, учитывая количество изменений, которые мы внесли в рабочую силу».
Эти оценки были обнадеживающими, так как NAVSEA постоянно занимала низкие позиции в опросе Министерства обороны до командования Балислом.
ВАДМ Балисл и другие военные/правительственные лидеры, с которыми мы работали, доказывает, что независимо от того, насколько сложной является окружающая среда, с помощью целенаправленных действий руководства можно добиться быстрой перестройки.
Dr. Джордж Х. Лабовиц, соавтор книги «Быстрая перестройка: как быстро интегрировать людей, процессы и стратегию для достижения непревзойденной производительности», является основателем и генеральным директором ODI, международной компании по обучению и консультированию в области управления, а также профессором менеджмент и организационное поведение в Высшей школе менеджмента Бостонского университета.