Если вы владеете или управляете бизнесом с 15 или более сотрудниками, вы, вероятно, обязаны соблюдать федеральные законы о равных возможностях трудоустройства. Эти законы запрещают вам по-разному обращаться с сотрудниками в зависимости от характеристик, которые находятся вне их контроля. Для достижения уровня справедливости, требуемого законами о EEO, предоставьте всем сотрудникам и потенциальным сотрудникам доступ к одинаковым возможностям работы независимо от их расы, цвета кожи, религии, пола, гендерной идентичности, сексуальной ориентации, национального происхождения, возраста (40 и старше), инвалидности или генетической информации. Поддерживайте эту справедливость, создавая системы для мониторинга сотрудников и обеспечения соблюдения нормативных требований.
Шаги
Метод 1 из 3: отбор новых сотрудников
Шаг 1. Избегайте показывать предпочтения по типам людей в объявлениях о вакансиях
Когда вы пишете объявления о доступных вакансиях, указывайте такую квалификацию, как образование и опыт. Однако в рекламе не следует указывать какие-либо предпочтения для кандидатов определенного пола, сексуальной ориентации, этнической принадлежности, расы или других подобных черт. В то же время не включайте ничего, что указывает на то, что определенные типы людей, такие как люди старше 40 лет или люди с ограниченными возможностями, не будут рассматриваться.
- Например, если вы ищете администратора в приемной, вы не захотите заявить, что ищете «молодую женщину» на эту роль.
- Если вы рекламируете работу, требующую физических требований, перечислите эти физические требования отдельно, но избегайте любых формулировок, подразумевающих, что человек с ограниченными возможностями не может выполнять эту работу. Например, вы могли бы написать, что идеальный кандидат должен уметь поднимать и перемещать 50 фунтов (23 кг) неоднократно, но не о том, что вы ищете кого-то «здорового» или «физически здорового».
Шаг 2. Используйте недискриминационные возможности для найма новых сотрудников
Когда вы ищете новых сотрудников, размещайте свои объявления на универсальных платформах поиска работы, которые доступны всем, а не только людям определенной расы или пола. Хотя вы можете использовать более узкие розетки, вы не должны использовать их исключительно.
Например, если вы являетесь выпускником братства, было бы неплохо рекламировать оплачиваемую стажировку через ваше братство. Тем не менее, вы также должны рекламировать их в женских клубах или в отделе карьерного роста университета, чтобы реклама была доступна женщинам и другим студентам
Шаг 3. Создайте объективные критерии оценки потенциальных сотрудников
Для каждой должности в вашей компании перечислите требования к образованию, опыту и навыкам, которые каждый может объективно измерить. Это не только позволяет кандидатам определить, подходят ли они для должности, прежде чем подавать заявку, но также дает интервьюерам набор объективных стандартов, по которым можно сравнивать кандидатов.
Выбирая кандидатов для собеседования, ориентируйтесь исключительно на эти объективные требования. Игнорируйте любую другую информацию в резюме или сопроводительных письмах, которая может дать вам представление о том, какой человек претендует на работу
Кончик:
Подумайте об использовании процесса слепого отбора, чтобы составить короткий список подходящих кандидатов, прежде чем просматривать информацию, такую как имя заявителя, которая может указывать на пол, расу или этническую принадлежность заявителя.
Шаг 4. Примените критерии оценки последовательно ко всем кандидатам
После того, как вы установили требования к должности, вы не можете изменить эти требования для разных типов сотрудников или установить разные требования для некоторых кандидатов в зависимости от их расы, пола или других черт, подпадающих под действие законов о EEO.
- Например, предположим, что одно из ваших требований состоит в том, чтобы сотрудник мог многократно поднимать и перемещать 50 фунтов (23 кг). Согласно законам EEO, у вас не могло быть требования, чтобы кандидаты-мужчины могли поднимать и перемещать 50 фунтов (23 кг) повторно, но кандидаты-женщины должны были иметь возможность только многократно поднимать и перемещать 25 фунтов (11 кг).
- Не следует также отдавать предпочтение определенным типам соискателей. Например, если у вас есть должность, требующая высшего образования, вы бы предпочли, если бы предложили эту работу кому-то, у кого есть только аттестат о среднем образовании, потому что он оказался той же национальности, что и вы.
Шаг 5. Делайте заметки во время собеседований с потенциальными сотрудниками
Перед собеседованием запишите вопросы, которые вы планируете задать кандидату. Записывайте их ответы, а также любые вопросы, которые они вам задают. Включите примечания об их квалификации и опыте.
- Как правило, задавайте всем кандидатам одни и те же вопросы. Вы можете в конечном итоге поговорить о разных вещах с конкретными кандидатами, основываясь на их ответах или их вопросах к вам. Тем не менее, собеседование как можно более единообразным помогает обеспечить максимально объективное сравнение кандидатов.
- Вы также можете рассмотреть возможность проведения собеседований с несколькими разными людьми и ранжирования кандидатов. Требуйте от всех интервьюеров делать записи в том же формате, что и вы.
Кончик:
Храните свои записи и все другие документы, связанные с процессом отбора, как минимум 2 года, даже для людей, которых вы в конечном итоге не нанимаете.
Шаг 6. Ограничьте проверку биографических данных информацией, относящейся к работе
Хотя проверка биографических данных важна и полезна, особенно для некоторых отраслей, избегайте сбора какой-либо информации, связанной с полом заявителя, гендерной идентичностью, сексуальной ориентацией, расой, национальным происхождением, этнической принадлежностью или возрастом. Если появится такая информация, вы не сможете использовать ее, чтобы решить, предлагать ли человеку работу.
Запрещается задавать заявителю или его рекомендациям любые вопросы об их инвалидности (или предполагаемой инвалидности). Вы можете спросить соискателя, могут ли он физически выполнять свои должностные обязанности с предоставлением или без него
Метод 2 из 3: поддержание справедливого рабочего места
Шаг 1. Разработайте четкую политику по борьбе с дискриминацией на рабочем месте
Определите одного или двух человек в вашей компании, сотрудники которых могут сказать, подвергаются ли они преследованию или дискриминации на рабочем месте. Убедитесь, что все сотрудники точно знают, кто принимает эти отчеты. Как правило, сотрудники всегда должны иметь возможность поговорить со своим непосредственным руководителем.
- Вы также можете назначить более высокопоставленное лицо в случае, если непосредственный руководитель сотрудника является предметом их жалобы.
- Обычно рекомендуется иметь на уровне менеджера и мужчину, и женщину, которые будут рассматривать жалобы на дискриминацию, на случай, если сотрудникам будет удобнее разговаривать с кем-то своего пола.
Кончик:
Подчеркните всем своим сотрудникам, что преследование за жалобу на дискриминацию является незаконным, и ни у кого никогда не будет проблем из-за подачи жалобы на дискриминацию.
Шаг 2. Раздайте каждому сотруднику справочник
В справочнике для сотрудников описаны политики и процедуры вашей компании, а также права ваших сотрудников в соответствии с законодательством о труде и антидискриминационным законодательством. Раздайте каждому сотруднику свой экземпляр справочника во время адаптации и попросите его подписать форму, подтверждающую, что они ее прочитали.
- Включите список всех правил на рабочем месте, которые, как вы ожидаете, должны соблюдать ваши сотрудники, а также последствия их нарушения.
- При необходимости внесите изменения в справочник сотрудника. Например, если изменились законы штата об оплачиваемом отпуске по семейным обстоятельствам, вам нужно будет обновить справочник сотрудника, чтобы отразить это. Уведомлять всех сотрудников о внесении обновлений.
Шаг 3. Последовательное соблюдение всех политик компании
Иногда случится ситуация, которая казалась неизбежной, и вы, возможно, захотите немного послабить этого сотрудника. Однако, если вы непоследовательно применяете политику своей компании, вы подвергаетесь обвинениям в дискриминации.
- Если вы столкнетесь с ситуацией, когда вы не чувствуете, что наказание заслужено, объясните сотруднику, что вы чувствуете, но что вы все равно должны следовать руководящим принципам политики. Например, если ваша политика требует, чтобы вы написали сотруднику о запрете звонка / неявки, но у сотрудника было разумное объяснение того, почему он не позвонил, вы можете отметить это объяснение в дисциплинарной форме.
- Когда вы последовательно применяете все политики, сотрудники понимают, чего от вас ожидать. Если они столкнутся с дисциплиной, они не будут беспокоиться о том, что вы сделали это только из-за какой-то защищенной характеристики, такой как их раса или пол.
Шаг 4. Установите обязательную программу обучения EEO для всех сотрудников
У EEOC, обеспечивающего соблюдение законов о EEO, есть бесплатные программы обучения, которые работодатели могут предоставить своим сотрудникам. В этих программах обсуждаются требования EEO и то, что сотрудники должны делать, если они сталкиваются с дискриминацией или преследованием на рабочем месте.
- Вы можете сделать базовый курс обучения EEO частью своей программы адаптации для новых сотрудников.
- Вы также можете предлагать курсы повышения квалификации для других сотрудников каждые пару лет.
Шаг 5. Оплачивайте сотрудникам одинаковую ставку за одинаковую работу
Все сотрудники одного уровня должны начинать с одинаковой ставки заработной платы. Поскольку сотрудники работают на вас дольше, они могут иметь право на повышение заработной платы. Однако их ставки оплаты не должны меняться в зависимости от других различий, например, из-за их расы или пола.
- Например, вы не можете платить латиноамериканским рабочим меньше, чем вы платите кавказским рабочим, из-за их национального происхождения. Точно так же нельзя начинать женщин с меньшей скоростью, чем мужчин, полагая, что женщины не будут работать так же усердно, как мужчины.
- Помимо оплаты, предоставьте всем сотрудникам одинакового уровня доступ к одинаковым льготам, включая страхование и пенсионные программы. Если сотрудник не имеет права на льготы, убедитесь, что это связано с работой. Например, вы можете отказать сотрудникам в страховании, потому что они не работают в среднем 30 часов в неделю. Однако вы не могли отказать в той же страховке сотрудников, потому что они инвалиды.
Шаг 6. Измените свой дресс-код с учетом религиозной и этнической принадлежности
Нет ничего несправедливого в том, чтобы иметь дресс-код для ваших сотрудников, как и на большинстве рабочих мест. Однако, если кто-то не может соблюдать дресс-код из-за своих религиозных убеждений или этнического происхождения, законы EEO требуют, чтобы вы разрешили любые исключения, если это необходимо.
Например, если одному из ваших сотрудников требуется носить головной убор из-за их религии, вы должны разрешить ему это сделать, даже если в вашем дресс-коде указано, что сотрудникам не разрешается носить что-либо, закрывающее волосы
Шаг 7. Обеспечьте приспособление для сотрудников с ограниченными возможностями
Если у вас есть сотрудники с ограниченными возможностями, законы EEO требуют от вас разумных приспособлений, чтобы они могли выполнять свои должностные обязанности. Это требование освобождается только в том случае, если необходимое жилье вызовет у вас значительные трудности или расходы.
Например, если ваши кассовые аппараты находились на приподнятой платформе, а у вас был сотрудник в инвалидном кресле, вам может потребоваться установить пандус, чтобы сотрудник мог добраться до кассовых аппаратов. Вы также могли установить отдельный кассовый аппарат, которого не было на возвышении
Метод 3 из 3: Продвижение квалифицированных сотрудников
Шаг 1. Создайте политику рекламных акций для всей компании
В вашей политике продвижения по службе изложены конкретные условия, при которых сотрудники будут иметь право на повышение. Это может включать продолжительность работы в вашей компании, проверки эффективности и другие квалификации.
- Например, вы можете указать, что сотрудники имеют право на повышение по службе после 1 года работы, при условии, что все результаты их служебной аттестации превышают определенный уровень, и они не были зарегистрированы или не были наказаны каким-либо иным образом за какие-либо нарушения правил или политик компании..
- Последовательно следуйте этой политике, чтобы защитить себя от обвинений в том, что кого-то несправедливо продвинули по службе или что вы «отказались» от сотрудника для повышения.
Шаг 2. Сообщите о вакансиях всем подходящим сотрудникам
Если у вас есть вакансия, которую вы хотите заполнить изнутри, опубликуйте ее, а также сообщите конкретным сотрудникам, имеют ли они право. Перечислите квалификацию и требования для должности, как если бы вы рекламировали найм кого-то не из компании.
- Оставьте вакансию открытой как минимум на пару недель (или дольше, если возможно), чтобы дать подходящим сотрудникам время решить, хотят ли они подать заявку на повышение.
- Оцените все приложения, используя тот же процесс, который вы бы использовали, если бы вы нанимали кого-то со стороны. Возможно, вы захотите провести несколько собеседований, чтобы избежать любой потенциальной предвзятости или фаворитизма со стороны интервьюера, особенно если у вас небольшая компания, где все достаточно хорошо знают друг друга.
Кончик:
Обратитесь к каждому подходящему сотруднику индивидуально и обсудите с ним возможность. Подчеркните, что на эту должность еще никого не выбрали и вы хотели бы, чтобы они подали заявку.
Шаг 3. Постоянно предоставляйте конструктивную обратную связь всем сотрудникам
Настройте стандартную систему проверки эффективности и создайте форму с объективными критериями для оценки производительности сотрудников. Выделите время для индивидуального анализа результатов работы каждого сотрудника.
- Не так важно, как часто вы проводите обзоры производительности, а просто проводите их последовательно. Если вы собираетесь проводить ежемесячные обзоры эффективности, убедитесь, что у вас есть время, чтобы делать их регулярно каждый месяц. Если вы не верите, что у вас будет время каждый месяц, делайте это ежеквартально.
- Регулярные проверки эффективности означают, что сотрудники знают, как у них дела в глазах руководства, а не только на то, что они думают о себе. Эта объективная оценка может помешать сотрудникам думать, что они имеют право на повышение, хотя на самом деле это не так.
Шаг 4. Избегайте предпочтений относительно типа сотрудника, подходящего для должности
Когда вы нанимаете сотрудников изнутри, не позволяйте характеристикам человека, ранее занимавшего эту должность, диктовать человеку, которого вы хотите занять его место. Принимать во внимание личность - это нормально, но вы также не хотите, чтобы ваши личные предубеждения просочились в процесс.
Например, предположим, что вашим менеджером по продажам всегда была женщина. Позиция открылась, и вы хотите повысить кого-то из отдела продаж до руководящей должности. Если вы предпочтете женщину на эту должность или откажетесь продвигать квалифицированного сотрудника только потому, что он мужчина, это будет нарушением законов о EEO
подсказки
- Справедливость в EEO - это не только внешний вид, но и ваши настоящие мотивы. Даже если вы на самом деле не дискриминируете кого-то, вы можете столкнуться с проблемами, если окажется, что это так.
- Создавайте инклюзивную рабочую среду, которая побуждает ваших сотрудников уважать различия друг друга и ценить различные точки зрения.
- Быстро реагируйте на жалобы на дискриминацию. Серьезно отнеситесь к жалобам сотрудников и тщательно расследуйте их жалобы. Ведите учет всего процесса.