Новый офис гибридных и полностью удаленных сотрудников потребует повышения квалификации сотрудников для организаций, которые хотят добиться успеха в мире после COVID. Лидеры, которые хотят получить конкурентное преимущество, когда вернутся в офис, должны будут сопоставить свои инициативы по обучению с лучшими практиками управления гибридными и удаленными работниками.
В этой части я поделился лучшими практиками для этого. Эти методы основаны на исследованиях гибридных и удаленных команд, а также на возвращении в офис после серьезных сбоев. Они также взяты из интервью, которые я провел с 61 руководителем в 12 организациях, которым я помогал в разработке и реализации их стратегии возвращения в офис и их режима сотрудничества после пандемии.
Наше будущее - гибридное
Гибридная и, в меньшей степени, полностью удаленная работа станет нормой после пандемии. Конечно, это относится к подавляющему большинству сотрудников, чьи роли позволяют им выполнять как минимум задачи удаленно. Опросы показывают, что во время пандемии (1, 2) две трети всех работников в США работали удаленно значительную часть своего времени.
Поскольку пандемия идет на спад, от двух третей до трех четвертей опрошенных работодателей намерены перейти на преимущественно гибридный график после окончания пандемии. Многие крупные компании объявили о переходе на постоянную гибридную модель удаленной работы от двух до четырех дней после пандемии. Среди них Citigroup, Ford, Microsoft, Siemens, Salesforce, Target и многие другие.
Небольшое, но все же значительное количество крупных компаний - от страхового гиганта Nationwide до технологической фирмы Facebook и крупного производителя лекарств Novartis - решили позволить многим или всем своим в настоящее время удаленным сотрудникам работать из дома на постоянной основе.
Такое сочетание гибридной и полностью удаленной работы в значительной степени соответствует желаниям работников. Набор высококачественных опросов (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8) показывает, что две трети всех сотрудников хотят иметь гибридный график на постоянной основе после пандемии. Четверть всех сотрудников хотят работать полностью удаленно.
Последнее желание, скорее всего, будет удовлетворено. Многие из компаний, объявивших о преимущественно гибридной модели, заявили, что готовы позволить значительному меньшинству своих сотрудников работать удаленно полный рабочий день.
Таким образом, мы можем предположить, что подавляющее большинство из двух третей всех сотрудников, которые могут выполнять свои задачи удаленно, в целом будут работать большую часть своего времени дома. Чтобы организации заработали в этом новом постоянном режиме совместной работы, им необходимо повысить квалификацию своих сотрудников.
Повышение квалификации сотрудников для гибридной модели с помощью виртуального обучения
Гибридная работа - это особый третий способ, не работа в офисе и не полностью удаленная работа. Вы захотите обучить своих гибридных работников тому, как эффективно работать в гибридной модели. Тех, кто остается удаленным, вы можете обучить тому, как успешно сотрудничать со своими коллегами, как с гибридными, так и с полностью удаленными графиками.
Повышение квалификации в организации гибридной работы
Ваши гибридные работники должны научиться разделять свою рабочую деятельность. Раньше они проводили свое время либо полностью удаленно, либо полностью в офисе. Теперь они должны научиться делать разные вещи дома и в офисе.
Офис будет, прежде всего, местом совместной работы: со всей своей командой, с отдельными коллегами или с кросс-функциональными командами. Во-вторых, это будет служить местом для работы над задачами, по которым они ожидают частых консультаций с другими членами команды. Это могут быть более сложные задачи. Это также могут быть задачи, с которыми они менее знакомы, чем другие члены команды.
Ваши сотрудники должны научиться организовывать и планировать свою деятельность и общение по-другому, чем раньше, чтобы максимизировать свою эффективность как в офисе, так и дома. Дома они будут работать над своими индивидуальными заданиями. Они также подготовятся к совместным задачам и расскажут о них перед приходом в офис.
Учитывая, как редко они будут приходить в офис, каждый час работы в офисе будет иметь большее значение. Неспособность эффективно подготовиться к такой деятельности в офисе подорвет не только их продуктивность, но и производительность членов их команды.
Чтобы изменить то, как мы работаем, требуется много энергии и усилий. Карантин привел к экстренному переходу на удаленную работу. В результате многие сотрудники и компании разработали неоптимальные модели сотрудничества. Предоставляя общекорпоративные рекомендации по передовым методам гибридной работы и обучая этому своих сотрудников, вы поможете им повысить квалификацию и, таким образом, настроите их на успех в вашей новой постоянной настройке.
Повышение квалификации в области виртуального общения и виртуального сотрудничества
Если вы еще этого не сделали, обязательно проведите обучение эффективному виртуальному общению и эффективному виртуальному сотрудничеству. Слишком мало компаний проводили такое обучение во время пандемии. Они воспринимали удаленную работу как временную реакцию на чрезвычайную ситуацию. Учитывая, что вы навсегда перейдете на смешанную работу, а некоторые работники останутся удаленными на полный рабочий день, пришло время повысить квалификацию ваших работников в этой области.
Общеизвестно, что трудно успешно общаться даже лично. Вот почему многие эксперты хорошо зарабатывали до пандемии, помогая лидерам и командам улучшать их общение. Качественное общение становится намного сложнее, когда офисные команды становятся виртуальными. Одна из самых больших проблем связана с тем, что гораздо больше общения переносится на текст через приложения для совместной работы, такие как Slack и Microsoft Teams. В результате большая часть невербального общения теряется, что приводит к огромному увеличению недопонимания.
Это особенно сложно, поскольку основная цель невербальных сигналов - передать наши эмоции. Вы, наверное, не удивлены, узнав, что переход на виртуальную работу поставил под угрозу нашу эмоциональную связь и взаимопонимание.
Телефонные звонки и видеоконференции в некоторой степени помогают решить эти проблемы. Тем не менее, даже видеоконференции не передают так много языка тела, как личные встречи. Когда у вас 8 человек в маленьких коробках на экране вашего ноутбука, трудно хорошо читать их язык тела. Кроме того, вы получаете только язык тела и выражение лица, и пропускаете 90% тела, которое не находится в кадре.
То же самое относится и к виртуальному сотрудничеству. В офисе общение лицом к лицу помогает сотрудникам замечать проблемы и пресекать их в зародыше. Вы заглядываете друг к другу в офис, или сталкиваетесь друг с другом в коридоре, или делитесь едой в столовой. Вы можете кратко рассказать о проекте, над которым работаете вместе. Вы обнаружите потенциальные проблемы, а также ознакомьтесь с дальнейшими шагами по их решению.
К сожалению, в виртуальных настройках этого просто не происходит. Нет естественного способа иметь эти случайные взаимодействия, которые на удивление важны для эффективного сотрудничества и командной работы. Существуют особые проблемы, связанные с проблемами, связанными с людьми. Язык тела и тон голоса особенно важны для выявления назревающих конфликтов. Таким образом, мы можем упустить их в виртуальном контексте: проблемы виртуального общения, таким образом, усугубляют проблемы виртуального сотрудничества.
Обучение эффективному виртуальному общению и совместной работе помогает решить эти проблемы. Например, обучение эмоциональному и социальному интеллекту, адаптированное к виртуальной среде, поможет сотрудникам общаться и сотрудничать гораздо эффективнее.
Показательный пример: им нужно намеренно спрашивать, что другие люди чувствуют, а не только, как они думают, по поводу предложенных ими идей. Раньше в офисе чувства людей легко выражались через язык тела и тон голоса. Конечно, в виртуальных рабочих средах этого не происходит. Важно научить людей сознательно «читать комнату», чтобы улучшить виртуальное сотрудничество. Существует множество других методов эффективного виртуального общения и совместной работы.
Повышение квалификации в балансе между работой и личной жизнью
Предоставление рекомендаций и обучение балансу между работой и личной жизнью, адаптированное для гибридных и полностью удаленных сотрудников. Как показывают опросы (1, 2), многие сотрудники считают:
- Переутомление
- Выгорели
- Невозможно отключиться
- Обязан отвечать на рабочие сообщения в нерабочее время
К сожалению, некоторые руководители команд поощряют такое поведение. Таким образом, на плечи высшего руководства ложится задача укрепить границы. Это включает в себя регулярные публичные напоминания сотрудникам о необходимости придерживаться установленных часов и препятствовать отправке любых форм сообщений в нерабочее время. Это также включает в себя информирование менеджеров среднего и низшего звена о том, что вы не потерпите, чтобы они поощряли выгорание для достижения своих целей.
Попросите их поговорить наедине и отговорить любых сотрудников, которые регулярно работают больше, чем полный рабочий день. Создайте команду здорового образа жизни, уполномоченную связываться с сотрудниками, которые регулярно подключаются к вашей технологии совместной работы или отправляют электронные письма более чем через пару часов после окончания или начала рабочего дня. Единственным исключением должны быть непредвиденные чрезвычайные ситуации, которые не должны происходить чаще одного раза в месяц.
Примечание: если сотрудники неэффективны, это не значит, что они должны просто работать больше и нарушать эти границы. Это может означать, что им нужно больше профессионального развития в том, как работать эффективно. Это также может означать, что они перегружены задачами, которые следует передать кому-то другому или даже отложить, если некоторые из них не имеют высокого приоритета. Это может даже означать, что они больше не подходят для этой работы. Чего вы не хотите, так это того, чтобы кто-то выгорел и ушел в отставку, и тогда некому было бы справиться с его горой задач.
Вывод
Пандемия подтолкнула руководителей к пересмотру устоявшихся методов управления и переходу на удаленную и гибридную работу. В то время как руководители все чаще осознают гибридное и удаленное будущее работы, резкий переход представляет собой серьезную проблему как для работодателей, так и для сотрудников. Руководители заметили снижение сотрудничества и морального духа на рабочем месте, поскольку многие сотрудники столкнулись с выгоранием, плохим общением и сотрудничеством. Такие обстоятельства приводят к тому, что компании теряют свое конкурентное преимущество. Чтобы решить эти проблемы, лидеры должны сосредоточиться на повышении квалификации всех своих гибридных и удаленных работников, чтобы выжить и процветать в будущем.
Ключевые выводы
Руководители должны признать, что будущее работы теперь гибридное и даже полностью удаленное. Чтобы получить конкурентное преимущество в будущей работе, руководители должны обучать сотрудников передовым методам гибридного и удаленного сотрудничества и общения…> Click to tweet
Вопросы для размышления (пожалуйста, поделитесь своими ответами ниже)
- Как вы упростили общение между удаленными и гибридными сотрудниками?
- Какие меры вы приняли для повышения квалификации сотрудников в виртуальном сотрудничестве во время самоизоляции?
- Как вы планируете решать вопросы перехода к будущей работе на основе этой статьи?
Bio: Доктор Глеб Ципурский - всемирно известный лидер мнений в области прогнозирования будущего, принятия решений и управления рисками когнитивных искажений. Он является генеральным директором специализированной консалтинговой компании «Эксперты по предотвращению бедствий», которая специализируется на оказании помощи дальновидным лидерам в предотвращении опасных угроз и упущенных возможностей. Автор бестселлеров, он написал книги «Никогда не соглашайтесь со своей интуицией: как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф» (Career Press, 2019), «Слепые зоны между нами: как преодолеть бессознательную когнитивную предвзятость и построить лучшие отношения» (New Harbinger)., 2020 г.) и «Возвращение в офис и руководство гибридными и удаленными командами: руководство по сравнительному анализу передового опыта для достижения конкурентного преимущества» (Intentional Insights, 2021 г.). Его произведения были переведены на китайский, корейский, немецкий, русский, польский и другие языки. О нем было опубликовано более 550 статей и 450 интервью на известных площадках. К ним относятся Fortune, USA Today, Inc. Magazine, CBS News, Business Insider, Government Executive, The Chronicle of Philanthropy, Time, Fast Company и другие. Его опыт основан на более чем 20-летнем опыте консультирования, коучинга, выступлений и обучения для средних и крупных организаций, от Aflac до Xerox. Это также связано с более чем 15-летним опытом работы в академических кругах в качестве ученого-бихевиориста, в том числе 7 лет в качестве профессора в Университете штата Огайо. Вы можете связаться с ним по адресу Gleb[at]DisasterAvoidanceExperts[dot]com, LinkedIn, Twitter @gleb_tsipursky, Instagram @dr_gleb_tsipursky, Medium @dr_gleb_tsipursky и получить бесплатный доступ к его «Оценке опасных ошибок суждений на рабочем месте» и его «Мудрому решению». Maker Course» с 8 модулями на основе видео.