Правило 80/20 примерно гласит, что 80% ценности того, что вы делаете, будет получено из последних 20% усилий, которые вы вкладываете. Если вы примените этот принцип к задаче лидерства, последние 20% приходятся на роль тренера. Как лидеры, мы можем узнать эти первые 80% из блогов и книг, пока не достигнем последних 20% серой зоны, коучинга.
Эффективный коучинг может ускорить рост команды за счет самоанализа
В то время как Лидер фокусируется на настоящем и настоящем,коуч сосредоточен на будущем (что вам нужно сделать) и прошлом (что вы могли бы сделать лучше).
Подумайте о хорошем спортивном тренере - он будет обсуждать стратегии со своей командой, прежде чем выйти на поле, и разговаривать с ними на скамейке запасных, но когда они на поле, они не бегают рядом с ними, говоря им, что им делать. сделать, это роль на поле Лидер. Некоторым руководителям сложно перейти от практического руководства к модели коучинга, при которой они больше не могут контролировать и/или влиять на результат, а вместо этого должны сидеть сложа руки и наблюдать, как действия сотрудников разворачиваются для них самих, и работать с ними, публиковать действия, чтобы установить их. на успех в следующий раз.
В работе с сотрудниками есть три принципа, на которых тренер должен сосредоточиться, чтобы добиться успеха.
Хороший тренер слушает, прежде чем говорить
Коуч должен выслушать своего сотрудника, прежде чем он заговорит. Самый простой способ начать этот разговор - спросить их: «Что вы думаете?» и ждать и ждать и ждать. Хороший тренер не будет отвечать как минимум 10-15 секунд, а если ничего не будет сказано, просто повторит вопрос или перефразирует его. Но они не будут предлагать свои мнения или идеи, пока не получат известие от своих сотрудников и не заставят их установить направление, в котором будет происходить общение.
Позволяя вашим сотрудникам говорить первыми, коуч устанавливает уровень доверия, ставя потребности и мысли сотрудника выше своих собственных, надеясь, что сотрудник сможет быть более откровенным в своих ответах. Вводя «неловкие паузы» молчания, сотрудник начнет понимать, что обязанность заговорить первым лежит на нем, прежде чем любой из них сможет двигаться дальше.
Хороший тренер задает правильные и нужные вопросы
Нет правильных вопросов - есть только коуч и сотрудник - пытающиеся установить доверительные отношения, от которых они могут продолжать отталкиваться. В роли тренера, работая с сотрудником, я всегда буду иметь при себе блокнот (не ноутбук и не телефон), чтобы записывать то, что они говорят, чтобы я мог начать рисовать линии причин любых проблем, которые они могут иметь. и отфильтровать симптомы. Визуально это помогает мне, так что я могу видеть все изложенное, но это также помогает сотрудникам, с которыми я разговариваю, по одной причине: «они видят, что все, что я пишу, касается их, и это вызывает у них интерес». Если бы я записывал все, что они говорят, на моем ноутбуке или телефоне, это имело бы совсем другой эффект - на моем ноутбуке между нами есть барьер, где они не могут видеть, что я делаю, и только предполагают, что я яростно печатаю для них., с телефоном устройство настолько маленькое и близко к моему лицу, что все они знают, что я мог бы играть в игру.
Если у вас нет блокнота, используйте маркерную доску, это еще один отличный инструмент, который не только позволяет вам визуализировать проблемы и определять вопросы, которые вам нужно задать, и подсказки, которые вам нужно подсказывать, но и позволяет сотрудники видят закономерность в своих словах и, возможно, начинают задавать собственные вопросы.
Хороший тренер становится наставником для других
Эволюция лидерства - это эволюция проводника. Гид знает обстановку и имеет хорошее представление о том, что нужно делать, но он играет вспомогательную роль, он здесь, чтобы вернуть группу в нужное русло, если они сбиваются с пути, а не для того, чтобы указывать путь и сделать все это. Вспомните, когда в последний раз у вас был гид в путешествии - он говорил вам, куда вам нужно идти, куда ступить, что делать и что есть? Нет, они давали вам советы по направлениям, направляли вас, когда вы отклонялись от пути слишком далеко (но давали вам пространство для исследования), и вскакивали только тогда, когда вы собирались съесть что-то ядовитое.
То же самое относится к отношениям тренера и сотрудника. Коуч выступает в роли проводника, который помогает оградить сотрудника от катастрофических неудач, позволяя ему блуждать и пробовать новые идеи, которые могут привести к определенному уровню успеха или неудачи.
Хороший коуч знает, когда сделать шаг назад и призвать сотрудника дать волю своей идее, защищая его от падения.
Если вы находитесь в коучинговых отношениях, будь то сотрудник или коуч, и эти принципы не действуют, вам будет трудно установить уровень фундамента и доверия, необходимый для того, чтобы помочь вашим сотрудникам расти. Именно на этой основе, на этой навигации по серым зонам, действительно великие коучи преуспевают и превращают хороших сотрудников в великих. Если все сделано правильно, успех этих отношений будет достигнут, когда обучаемый сотрудник вырастет в лидера, способного осознать, что его успех как лидера и как его команды будет измеряться не их общей стратегией достижения результатов, а их способностью коучинга. их сотрудников через эти последние 20%.