Когда в 22 года я был вторым лейтенантом Корпуса морской пехоты США, одним из моих капитанов в Базовой школе был суровый морской пехотинец, награжденный Бронзовой звездой за защиту изолированного боевого аванпоста от повторяющихся Талибан атакует.
Однажды он сказал мне: «Если ты силен везде, это значит, что ты силен нигде. Вам необходимо собрать разведданные, определить наиболее вероятный путь подхода противника и сориентировать на него свою оборонительную позицию. Если вы попытаетесь защититься повсюду одновременно, у вас ничего не получится.»
Я бы дал аналогичный совет стартапам. Ограниченность капитала, таланта и времени уже делает вас уязвимыми для каждого шага конкурентов. Попытка позиционировать себя как универсальный магазин только еще больше распыляет ваши ресурсы. Тогда возникает вопрос: почему так много стартапов все еще пытаются быть всем для всех так скоро?
Слишком большой, слишком скоро
Стартапы часто чувствуют необходимость выглядеть больше, чем они есть на самом деле. Они хотят показать, что находятся на переднем крае технологий, и привлечь внимание клиентов, обещая сочетание функций, превосходящих все, что доступно на рынке.
Но покупатели становятся все более сообразительными. Они чуют даже намек на ерунду за милю. Вот почему они все чаще проводят обширные исследования перед покупкой, что может означать, что они попросят протестировать продукт перед его покупкой. Когда покупатели понимают, что компании дают слишком много обещаний и не выполняют своих обязательств, это наносит ущерб репутации компании и снижает вероятность будущего успеха.
Каждый успешный стартап сначала преуспел в чем-то одном, прежде чем перейти к другим функциям. Netflix, например, стал лучшим в сфере проката DVD по запросу, а Amazon стал лучшим онлайн-продавцом книг. То же самое можно сказать о Google с поиском, Facebook с подключением студентов колледжей и Uber с совместным использованием черных автомобилей.
Поскольку Netflix доминирует в своих основных сферах деятельности, теперь он преуспевает в сфере потоковых сервисов и создании собственного контента. Amazon делает нечто подобное - добавляет продажу всех физических товаров и предлагает услуги облачных вычислений. Google по-прежнему предоставляет поиск, но добавил в свой список электронную почту, видеозвонки, карты и даже беспилотные автомобили. Facebook объединяет людей независимо от школьной принадлежности, а также управляет торговой площадкой, Instagram и WhatsApp, в то время как Uber превратился из сервиса по продаже автомобилей «черных автомобилей» в UberX и UberEats.
Когда вы закрепите свою основную компетенцию и превратите ее в успешный бизнес, последующие линейки продуктов должны дополнять ваш основной бизнес как часть комплексной корпоративной стратегии, чтобы продолжать прибыльный и устойчивый рост. Возьмем, к примеру, WeWork, которая заняла сильную нишу на рынке совместного рабочего пространства. Компания начала инвестировать не только в офисные помещения, но и в розничную торговлю, жилье, дошкольные учреждения, кампусы колледжей, стартапы в области продуктов питания и генератор волн для серфинга на суше.
Много позиций, которые нужно защищать, и запутанная корпоративная структура. Вот почему неудивительно, что WeWork недавно отозвала IPO. Компания также только что получила кредитную линию на сумму 1,75 миллиарда долларов от Goldman Sachs, чтобы помочь погасить долг и удержать корабль на плаву.
“Что нужно для открытия бизнеса? Три простых вещи: знать свой продукт лучше, чем кто-либо другой, знать своего клиента и иметь горячее желание добиться успеха». -Дэйв Томас
Больше не всегда значит больше
Добавление функций, отвечающих всем предполагаемым потребностям клиентов, заманчиво. Логика подсказывает вам, что чем больше хорошего, тем лучше, но когда дело касается стартапов, это совсем не так.
Когда мой стартап представлял крупной глобальной компании наш продукт - программное обеспечение для интеллектуальных камер, используемое для обнаружения оружия, - компания отметила, что один из наших конкурентов также использует компьютерное зрение для обнаружения оружия - помимо поведенческих методов. анализ, чтение номерных знаков, медицинский анализ, распознавание брошенных предметов, отслеживание людей в розничной торговле и, казалось бы, бесчисленное множество других приложений. Они спросили, почему им следует идти с нами, если мы занимаемся только обнаружением оружия.
Я знал о конкуренте, о котором они говорили. Я знал, что компания примерно такого же размера, как и мы, поэтому немного понимал их истинные возможности и ограничения. И я знаю, что невозможно быть хорошим во всем сразу.
Я сказал: «Если вам нужна куча наворотов, спросите себя, реально ли для компании, находящейся на посевной стадии, эффективно выполнить все эти обещания». Я предложил им держать компанию в напряжении и тщательно тестировать продукцию, прежде чем принять решение.
3 вопроса для сосредоточения внимания
Как основатель стартапа, вы должны задать себе три вопроса, когда хотите улучшить свои предложения, и ответы должны помочь вам сосредоточиться на своей основной компетенции. В противном случае вы рискуете потерять из виду свою целевую аудиторию и слишком быстро расширить ее.
1. Какую наиболее важную проблему клиентов мы хотим решить?
По большей части ваш ответ будет относиться к одной из четырех довольно широких категорий: стоимость, производительность, простота использования и помощь. Стоимость, очевидно, связана с финансовой проблемой, например, с переплатой за продукт или услугу. Производительность зависит от времени - или его отсутствия. Простота процесса предполагает упрощение сложного вопроса, а помощь - это поддержка.
Инвестируйте в исследования, чтобы выявить самые болевые точки ваших клиентов. Затем поймите, как ваш продукт или услуга могут наилучшим образом решить эту проблему. Первый шаг к тому, чтобы оставаться сосредоточенным, - это сосредоточить внимание на одной проблемной точке и осознать, что вам нужно максимально увеличить возможности вашего предложения для ее решения.
“Если вы правильно определите проблему, у вас почти есть решение.” -Стив Джобс
2. Создадим ли мы ценное решение этой болевой точки?
После того как вы определили проблему, которую решает ваше предложение, вам следует определить, действительно ли то, что вы предлагаете, является лучшим способом ее решения для клиентов. Может ли ваш продукт или услуга легко доставить их из точки А, где у них возникла проблема, в точку Б, где она была существенно устранена или полностью решена? Если нет, то пришло время изменить вашу стратегию и улучшить ваше предложение, чтобы лучше предоставлять это единственное решение, а не просто добавлять навороты.
3. Используем ли мы обратную связь для улучшения?
Никто не знает болевых точек лучше, чем потребители. Как только ваш продукт или услуга окажется в руках людей, приветствуйте их отзывы с распростертыми объятиями. Чем больше информации вы сможете собрать, тем лучше.
Вы можете использовать обратную связь непосредственно для построения дорожной карты развития, что позволит вам улучшить свой продукт или услугу так, как больше всего хотят видеть клиенты. Выслушать мнение самих клиентов - единственный способ узнать, в какой степени вы решаете проблемы своих клиентов.
Чтобы принести максимальную пользу своим клиентам, сосредоточьтесь, а не расширяйтесь. Стартапы в первую очередь создаются вокруг решения проблем, поэтому внимание должно оставаться на поиске самого лучшего решения. Сосредоточьтесь на том, в чем вы хороши, и овладейте этой областью, прежде чем отправиться в другие неизведанные воды. Это основа успеха.